Анализ методов управления конфликтами

Другой  пример основан на "человеческом", субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих  людях, их действиях, поступках и  поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К  этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать  и убеждать, склонность к обвинению  партнера и многие другие отрицательные  качества человека. Данный конфликт руководство  поручило мне рассматривать и  решать.

Пример 2. Один из начальников отдела при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу  и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все  это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный  климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному  труду работников.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как  и следовало ожидать, в итоге  привлекла внимание председателя правления  банка "Банк Москвы". Здесь надо также отметить, что сам этот начальник  отдела является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста  не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную  ситуацию не удалось. Поэтому для  полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные  беседы с руководителем отдела и  с каждым из сотрудников.

Из этого  примера хорошо видно, что разрешить  конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку  его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической  ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных  последствий), но и от желания самих  конфликтующих.

Для полного  выяснения сложившейся ситуации необходимо еще рассмотреть конфликт, который возникал в данной организации.

Пример 3. Ситуация возникла тогда когда в данную организацию приняли нового менеджера по продажам. Первоначально он выполнял добросовестно все возложенные на него функции, но спустя некоторое время его амбициозность в работе послужила появлению конфликта между конкурирующей фирмой и нашей фирмой. Ведя деловые переговоры и заключая договора он, не гнушаясь, делал поступки, порочащие деловую репутацию организации, но в тоже время, повышая объем продаж и тем самым увеличивая прибыль. Была проведена беседа с коллегой. Менеджер попытался использовать такие методы, как компромисс, сглаживание, убеждение, но все было тщетно. После чего предложил ему перейти на менее ответственную, заметную работу или уволиться по собственному желанию, что он и сделал.

Поэтому подводя итоги всем возникавшим  конфликтным ситуациям в организации  необходимо иметь высокий уровень  теоретических знаний и практических навыков в работе менеджера по управлению персоналом.

По запросу  руководства банка "Банк Москвы" было проведено исследование, направленное на исследование психологических причин конфликтности личности в организации.

Выборка была ограничена запросом (таблица 4).

Таблица 4. Сводная  таблица первичных данных по выборке

Исследование  проводилось в первичном трудовом коллективе – банка "Банк Москвы", состоящем из 12 человек, из них 7 женщин и 5 мужчин. В исследовании приняло  участие 10 человек, двое отказались от участия из-за отсутствия времени.

Возрастной  состав членов коллектива: от 24 до 42 лет.

Образование: среднее специальное и высшее.

Гипотеза: существует взаимосвязь между осознаваемостью  предпочтения стратегии соперничества (по К. Томасу) и конфликтностью личности в коллективе.

Для проверки выдвинутой гипотезы были применены: метод  наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В  рамках метода тестирования были применены  три методики: методика диагностики  предрасположенности личности к  конфликтному поведению К. Томаса и  методика самооценки степени конфликтности  личности и оценки экспертом степени  конфликтности личности, социометрия  группы.

Методика  диагностики предрасположенности  личности к конфликтному поведению.

Тест  адаптирован для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к  изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас  считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения  в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно стимулировать  продуктивное поведение

Для описания типов поведения людей в конфликтных  ситуациях К. Томас применяет  двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями  в которой являются кооперация, связанная  с вниманием человека к интересам  других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы  урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем  опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает  каждый из пяти перечисленных возможных  вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в такой ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0, максимум - 12 баллов). Бланк, ключ методики представлены в Приложении 1.

           Таким образом, из результатов исследования в банке "Банк Москвы" можно сделать следующие выводы:

Существует  взаимосвязь между самооценкой  уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать  корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором  стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);

Причиной  конфликтности сотрудников в  банке "Банк Москвы" на психологическом  уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников  на уровне скрытых мотивов.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ  УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ  В ООО КБ "БАНК МОСКВЫ"

3.1 Рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций в ООО «Банк Москвы»

Сложность управления предприятием в конфликтной  ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение  новых задач, свойственных развитию предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного  качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера.

Для этого  руководитель должен выступить в  роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в  русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Самая большая ошибка, которую  может совершить руководитель в  кризисной ситуации - это игнорирование  конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие  ошибочные действия: чрезмерно критическая  оценка событий, постоянное игнорирование  интересов работников, предъявление огромного количества претензий  активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Выход из этого  тупика можно найти в подходе  к анализу конфликта с позиций  теории организации.

Основным  методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации  как комплекса отношений между  организационными единицами. Развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных  единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими. Опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного  управления им. В целом схему вмешательства можно представить следующим образом (рисунок 1).

Рисунок 1. Схема вмешательства

Рассмотрим  стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого менеджером по конфликтам (обычно эту роль выполняет менеджер по персоналу). Стратегическое вмешательство  определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем  рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и  приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

1. Завоевание  авторитета у сторон. Стороны  должны стремиться к позитивному  разрешению конфликта и действовать  соответствующим образом с помощью  менеджера. Если одна из сторон  не видит никакого смысла в  урегулировании конфликта, то  целесообразность дальнейшей деятельности  консультанта вызывает сомнение.

2. Определение взаимоотношений сторон. Менеджер должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают менеджера информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).

3. Поддержание  равновесия сторон. Без определенной  симметрии в отношениях между  сторонами менеджер не сможет  выполнять свои обязанности. Менеджер  должен проявлять активность, прежде  всего, при наличии безвыходных  ситуаций, в которых стороны более  или менее соответствуют друг  другу. Важнейшей особенностью  взаимодействия сторон в этих  условиях является стремление  к сохранению силового баланса.

4. Поддержание  "оптимального" уровня интенсивного  конфликта. Высокая интенсивность  конфликта сильно осложняет управление  им и даже в ряде случаев  делает его невозможным. Такое  положение обуславливается тем,  что ни одна из сторон не  проявит готовности общения с  другой стороной. Конфликт, который  находится в состоянии очень  быстрой эскалации, может оказаться,  как показывает практика, вне  сферы влияния менеджера.

5. Дифференциация  вмешательства по 4 видам конфликта.  Если на предыдущих этапах  рассматривались вопросы управления  динамикой конфликта, то здесь  определяющим вопросом является  качественная сторона разногласий,  природа их возникновения. Конфликтные  ситуации обычно связаны с  одним из следующих видов отношений,  возникающих в процессе совместной  деятельности групп: деловыми  ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта