Анализ организационной культуры предприятия и её влияние на эффективность управления ЗАО «КАМАЗжилбыт»

 

Из таблицы 2.1.3. видно, что в отделах прослеживается высокая текучесть кадров. Сами сотрудники это объясняют тем, что в межличностных отношениях персонала часто возникают конфликты, которые приводят к увольнению.

2.2 Анализ организационной  культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Рассмотрев функции и элементы организационной культуры, отмечает, что к ее сильным сторонам в ЗАО «КАМАЗжилбыт» можно отнести:

1. Архитектура зданий детских лагерей, санатория-профилактория, гостиницы, общежитий ЗАО «КАМАЗжилбыт» соответствует Градостроительному кодексу Российской Федерации, Федеральному закону от 17 ноября 1995 № 169-ФЗ «Об архитектурной деятельности в Российской Федерации».

Строительство зданий и сооружений в городе, вдоль общегородских магистралей велось по индивидуальным проектам с учетом накопленного передового опыта в области архитектуры, с применением современных, качественных отделочных материалов, исключив использование силикатного кирпича в отделке фасадов.

2. Место расположения. Оздоровительный комплекс «Саулык» расположен в экологически чистом лесном массиве на территории национального парка «Нижняя Кама» на берегу реки Кама.

Санаторий-профилакторий «Набережные Челны» расположен в лесной полосе города с мягким климатом.

Гостиница «КАМАЗ» расположена в центральной части города, вблизи основных деловых, коммерческих, торговых, развлекательных центров. 

Общежития ЗАО «КАМАЗжилбыт» расположены в конце города. Такое расположение общежитий не случайно. Так как общежития предоставляются в большей степени работникам ЗАО «КАМАЗ», которое находится в конце города, то и общежития расположены для удобства работников в конце города.

3. Интерьер ЗАО «КАМАЗжилбыт». Внутренние помещения оформлены в современном стиле, которые позволяют создать впечатление как о прогрессивной, современной фирме, стремящейся к дальнейшему развитию, настраивает на эффективную работу и позволяет создать положительный образ в глазах своих реальных и потенциальных клиентов.

4. Организация и оснащение рабочих мест спроектированы с учетом профессии, числа исполнителей, уровня специализации, количества обслуживаемого оборудования и т.д. Так, например, в санатории-профилактории «Набережные Челны» состав и площадь помещений вновь строящихся и реконструированных отделений, кабинетов электро- и светолечения, требования к вентиляции, отоплению, кондиционированию воздуха, газоснабжению, освещению помещений соответствуют действующим строительным нормам и правилам.

5. Наличие парковок  для персонала, имеющего автотранспорт.

Для клиентов в офисе отдела продаж висит информационный стенд, где предоставлена необходимая информация об услугах по отдыху и оздоровлению, а также прайсы на оказываемые услуги, информация о различных промоакциях и правах потребителей.

5 Наличие системы переобучения сотрудников. Она имеет самое непосредственное отношение к формированию организационной культуры. Чем выше образовательный уровень работников, тем более осознанно они подходят к ценностям организационной культуры, глубже осмысливают их.

Особое внимание уделяется вопросу повышения профессионального и образовательного уровня сотрудников. Система обучения и повышения квалификации сложилась и функционирует достаточно продолжительное время. Она включает:

- получение за  счет предприятия высшего образования,

- посещение курсов  повышения квалификации,

- участие в  семинарах, в том числе поездки для участия в семинарах в другие города.

Количество работников ЗАО «КАМАЗжилбыт», повысивших уровень образования представлен в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Обучение сотрудников ЗАО «КАМАЗжилбыт» за 2011 2013 гг. (чел.)

Виды повышения квалификации	Годы
	2011			2012			2013
	Управ персонал.	Основ. персонал.	Вспом. перс-нал	Управ. персонал.	Осн. персонал	Вспом персонал	Упр. персонал	Осн. перс.	Вспом. персонал	Всего
Высшее образование	2	4	1	3	4	1	2	7	1	25
Курсы повыш. квалификации	3	5	3	4	7	6	5	12	6	51
Участие в Семинарах	-	3	-	2	4	-	2	6	-	17

 

Это вызывает положительный отклик у персонала и подтверждается результатами опроса, 27% работников продолжают работать в ЗАО «КАМАЗжилбыт», потому что им оплачивают обучение, либо они рассчитывают в будущем на оплату обучения в институтах. 47% основного персонала и 24% управленческого персонала имеют возможность за счет предприятия получить дополнительное (второе высшее или последующее) образование, повышать квалификацию, участвовать в различных семинарах.

8. Также к положительным моментам организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт», можно отнести существование, достаточно длительное время, определенных традиций.

- традиция отмечать день создания предприятия (дарили сотрудникам подарки, например, кружки с логотипом организации),

- на юбилей фирмы для «ветеранов» организации проводились вечера отдыха,

- празднование дней рождений сотрудников (цветы, подарки, добрые пожелания),

- собрания перед  Новым годом с поздравлениями  и кратким отчетом руководства о проделанной работе, достижениях и неудачах за прошедший год.

- поздравление и вручение работникам символических подарков 8 марта, 23 февраля.

В течение 2012-2013 годов особо отличившимся работникам и их семьям, была предоставлена возможность отдохнуть и полечиться в оздоровительных комплексах «Саулык», санатории-профилактории «Набережные Челны».

9. Положительной  стороной организационной культуры  является четко сформулированная  миссия организации. Миссия ЗАО  «КАМАЗжилбыт» прописана на фирменных  бланках организации, помещенных в рамочку и размещенных на видном месте всех рабочих кабинетов.

Письменно закрепленными правилами в ЗАО «КАМАЗжилбыт» являются:

- «Распорядок  дня», в котором указывается: в  какое время необходимо приступить  к работе, время перерыва, обеда  и окончания рабочего времени;

- «Правила по технике безопасности», являющиеся типовыми;

- «Должностные  инструкции».

11. Еще одним, очень наглядным элементом организационной  культуры, являются легенды. Легенды  отражают историю. Они имеют в  своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации. В ЗАО «КАМАЗжилбыт» ходит немало различного рода легенд, среди которых главное место занимает руководитель организации. Именно его действия в большей части определяет содержание остальных легенд: о причинах увольнения, о возможности карьерного роста и т.д. Это подтверждается результатами анкетирования. При рассмотрении результатов анкетирования, отображенного на рисунке видно, что 44% сотрудников управленческого персонала слышали легенды о руководителе предприятия, 18% - о руководителе отдела, 15% - об удачной карьере коллеги, 17% - о неудачной карьере, и 14% - об увольнении.

47% сотрудников  основного персонала слышали  легенды о руководителе предприятия, 25 % - о руководителе отдела, 14% - об удачной карьере коллеги, 12% - о неудачной карьере коллеги и 17% слышали легенды о причинах увольнении.

50% сотрудников  вспомогательного персонала слышали  легенды о руководителе предприятия, 15% - о руководителе отдела, 10% - об удачной карьере коллеги, 5% - о неудачной карьере коллеги и 20% слышали легенды о причинах увольнении.

Рис. 2.2.1 Мнение персонала о существовании легенд в ЗАО «КАМАЗжилбыт» (%)

Таким образом, здесь можно сделать следующие выводы: директор является героем легенд у практически всего персонала организации. Это говорит о том, что он оказывает большое влияние на организационную культуру ЗАО «КАМАЗжилбыт». Руководители отделов занимают второе место в легендах. Далее автор обращает внимание на такой момент, среди основного персонала ходит больше легенд об удачной карьере сотрудника, чем о неудачной.

Многие положительные элементы организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» отсутствуют или утеряны по прошествии времени.

К слабым сторонам организационной культуры ЗАО «КАМАЗжилбыт» можно отнести следующие моменты:

1. Тесно связанным  с миссией организации является  такой элемент, как цели организации. Успехи предприятия возникают  в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. Эти цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Автором был рассмотрен и проанализирован ряд документов, и, получен следующий результат. В Уставе ЗАО «КАМАЗжилбыт» нет четкого и ясного описания цели. Конкретно было сказано следующее «Целью деятельности Общества является извлечение прибыли в интересах общества». При проведении анкетирования автором был получен результат, который представлен на рис.2.2.2.

Рис. 2.2.2 Представления работников о целях организации

Проанализировав ответы работников ЗАО «КАМАЗжилбыт», можно сказать, что только 35% управленческого персонала имеют ясное представление о целях организации. Большая часть имеет смутное представление. Также смутное представление имеет большая часть основного персонала, «не представляю» ответили 12%.

Рассмотрев полученный результат, мы приходим к выводу, что в ЗАО «КАМАЗжилбыт» документально обозначена только одна цель, и большая часть персонала ЗАО «КАМАЗжилбыт» имеет самое смутное представление о ней. Это естественно, так как доступ к Уставу организации имеет ограниченное количество работников. Но прибыль не может и не должна являться единственной целью работы организации. Прибыль – это конечный результат деятельности организации. ЗАО «КАМАЗжилбыт» существует и функционирует 12 лет. Возможно, цели организации не обозначены письменно, но сформировались и существуют не формально. Что думают работники ЗАО «КАМАЗжилбыт» о целях организации. Для более подробного анализа данного вопроса автором было проведено анкетирование. Работникам ЗАО «КАМАЗжилбыт» было предложено самим сформулировать предполагаемые ими цели организации. Автор объединил их в группы.

Результаты анкетирования представлены на рисунке 2.2.3.

Рис. 2.2.3 Характеристика целей для работников ЗАО «КАМАЗжилбыт»

Из рисунка 2.2.3 можем сделать следующие выводы. 65% управленческого персонала видят главной целью предприятия получение прибыли, 35% считают целью развитие организации.

Основной персонал (70%) главной целью также видят получение прибыли и развитие организации (20%), и, только 10% из них считают, что высокое качество услуг тоже является целью организации.

2. Отсутствие  корпоративного кодекса. Хотя должностные инструкции и висят на видном месте в организации, правила, закрепленные в этих документах, не отражают реальные и выполнимые нормы и требования, предъявляемые к работникам организации. И не смотря на то, что ознакомление с указанными закрепленными правилами проводится при поступлении нового сотрудника на работу, это не помогает ему легко адаптироваться.

Рис. 2.2.4 Удовлетворенность работников заработной платой

3. Большое значение  для формирования организационной  культуры имеет удовлетворенность работников своей заработной платой. Автор отмечает, что, как упоминалось выше, среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %). Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 11000-11400 рублей. К тому же существует большая разница в заработной плате управленческого, основного и вспомогательного персонала.

Таким образом, здесь мы видим следующий результат: 35% управленческого персонала устраивает их заработная плата, 40 % – не вполне устраивает, и только 25% вообще не довольны своей заработной платой. Последняя группа - это низшее звено управления, молодые специалисты, пришедшие со стороны, их зарплата не многим отличается от рабочих.

Среди основного персонала нет ни одного человека, которого устраивает его заработная плата, почти половину не вполне устраивает, и 54% сотрудников не устраивает их заработная плата.

Что касается вспомогательного персонала, то здесь наблюдается следующая картина. 20% вспомогательного персонала устраивает их заработная плата, 70 % – не вполне устраивает, и только 10% вообще не довольны своей заработной платой.

4. Не менее  важным элементом организационной  культуры являются организационные ценности. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения людей в организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Ценностные ориентации, сформировавшиеся у работников ЗАО «КАМАЗжилбыт» представлены на рисунке 2.2.5.