Анализ организационной культуры предприятия на примере ООО «Главный бухгалтер – ИНФО»

Легенды типа «Босс тоже человек» и «Простой сотрудник становится членом высшего руководства» отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача.

Легенды типа «Увольнение» и «Реакция шефа на ошибки» отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью членов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить.

В легендах типа «Последствия катастрофы» выясняется, насколько предприятие готово к неожиданностям. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения.

6) Истории важны не только  содержанием подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе, как носители  эффекта мультипликатора [21].

В историях рассказывается о «героях» компании, подающих пример для успешной работы.

Вкомпании IBMиз уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице-супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления – Т. Ватсону. В компании существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. Супервайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ватсона и его сопровождения имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно знала, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании IBM. Ватсону и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону. По дороге обратно все присутствовавшие при разговоре Ватсона и молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: «Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?» Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Ватсоном для всех сотрудников компании IBM: « .независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки .» [12].

В другой организации непременно расскажут историю о новом сотруднике, которому шеф неожиданно поручил разработать концепцию нового направления организационной деятельности. Через неделю, когда срок задания истек, молодой работник передал плод своих размышлений в секретариат шефа. Через час он получил свой проект обратно с пометкой: «Отвратительно! Сделайте все заново!». Расстроенный работник стал снова и снова перечитывать свой труд, не понимая, что так не понравилось шефу. Однако, поразмыслив, он пришел к выводу, что предложенную им концепцию действительно можно значительно улучшить. К его полному замешательству новый вариант концепции постигла та же участь: «Этот вариант еще хуже! Вы что, не можете работать лучше!?» Через неделю молодой человек, волнуясь, попросил секретаря передать шефу третий вариант своей концепции, снабдив его запиской: «Может быть, подготовленная мной концепция и в этот раз никуда не годится и я напрасно трачу ваше время, но это максимум, на что я способен». Через минуту секретарша вернулась от шефа: «Он сказал, что вот теперь он готов ознакомиться с вашей концепцией». Эта история, по-видимому, на долгие годы отпечаталась в памяти сотрудника, научив его железному правилу: никогда не представлять шефу результаты своего труда, пока они не являются пределом его возможностей и способностей [2].

7) Обычаи (традиции) – формы  социальной регуляции деятельности  и отношений людей, воспринятые  из прошлого и передающиеся  членами организации из поколения  в поколение без каких бы  то ни было изменений /8/.

8) Лозунги (призывы, девизы, слоганы) в краткой форме отражают основные  задачи организации /8/.

У центрального входа в молочный магазин Stew Leonards находится трехтонная гранитная плита, на которой высечены следующие слова: «Правило 1. Покупатель всегда прав! Правило 2. Если покупатель не прав, смотри пункт первый».

Во всех офисах компании Microsoft висит лозунг «Думай». Microsoft интересны сотрудники, нацеленные на интеллектуальные способы решения проблем [6].

Патрик Пандо (Patrick Pando), вице-президент по продажам в странах Центральной и Восточной Европы Scala SBS реализует в своей работе принципкомандной работы, постулируя ее в девизе: «Не хотите работать в команде – идите домой».

Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS считает, что успешный менеджер должен следовать девизу: «Сказано — сделано. И тем самым доказано» [5].

Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия.

9) Язык. Узнавая язык, вновь  пришедшие сотрудники свидетельствуют  свое признание культуры и  тем самым поддерживают и сохраняют  ее. Организациям также свойственно  разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное  отношение к сфере деятельности  организации. Новичков приобщают  к жаргону, существующему в организации. Общая терминология, или язык, соединяет  людей в рамках единой организационной  культуры [12].

10)Менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям [8].

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом [9].

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация [9].

2.3. Типы организационной культуры

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога [8].

1) Культура власти, или  Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент – личная  власть, источником которой является  обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют  жесткую структуру, высокую степень  централизации управления, немногочисленные  правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль  над всем. Успех предопределяется  квалификацией руководителя и  своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать  и реализовывать решения в  условиях острой конкуренции. Такая  культура характерна для молодых  коммерческих структур.

2) Ролевая культура, или  культура Аполлона. Это бюрократическая  культура, основывающаяся на системе  правил и инструкций, характеризующаяся  четкой специализацией, распределением  ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный  успех. Она негибка, препятствует  инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является  должность, а не индивидуальные  качества руководителя. Такая управленческая  культура свойственна крупным  корпорациям и государственным  учреждениям.

3) Культура задачи, или  Афины. Эта культура приспособлена  к управлению в экстремальных  условиях и постоянно меняющихся  ситуациях, поэтому основное внимание  здесь уделяется быстроте решения  проблем. Она основывается на  сотрудничестве, коллективной выработке  идей, общих ценностях. Власть покоится  здесь на компетентности, профессионализме  и обладании информацией. Этой  культуре присуще совмещение  в одной команде носителей  разных функций, разных уровней  компетентности и подчинение  иерархической власти процессу  разработки или исполнения задания. Это – переходный тип управленческой  культуры, способен перерасти в  один из предыдущих. Он свойственен  проектным или венчурным организациям.

4) Культура личности, или  Диониса. Она связана с эмоциональным  началом, основывается на творческих  ценностях и объединяет людей  для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на  основе согласия, поэтому задачей  власти является координация. Организации  этого типа часто создаются  такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой  тип культуры можно найти внутри  большой организации, когда некоторая  группа специалистов имеет сильную  потребность в отстаивании своих  интересов или права на особый  тип отношений (например, программисты, исследователи).

Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной из описанных ниже типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной оргкультуре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов – авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность – преобладает. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

В больших организациях разные подразделения могут демонстрировать разную культуру. (В последней главе конкретная организация будет протестирована на соответствие определенному типу организационной культуры).

Каждый тип организационной культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой. Авторитарная культура реализуется через жесткую иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности. Бюрократическая культура может выражаться в различных оргструктурах, хотя тяготеет к иерархической. Культура, ориентированная на задачу, чаще связана с матричной структурой, а культура, ориентированная на человека, как правило, вообще не соотносится с формальной оргструктурой.

Поскольку внутри организационной культуры как целого существует целый ряд субкультур, то выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована на прошлые способы деятельности, концентрируется на вопросах организации работы, избежании риска и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при недостаточной эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации и допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбор вариантов решений на основе поиска новых возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей свойственны неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, действующим в рамках современных фирм.

3. анализ Организационнойй культуры предприятия на примере ООО «Главный бухгалтер – ИНФО».

Организационная культура субъектов хозяйствования Беларуси отличается от культур предприятий других стран, хотя вместе с развитием международных отношений подвергается их влиянию. Кроме того, в ней идут значительные преобразования, связанные с проведением рыночных реформ. Это подтверждают результаты исследований, направленных на выявление основных факторов, влияющих на формирование культуры организации, изучение ее связей с такими элементами системы управления, как стратегия, принятие решений и организационная структура [14]. Исследования проводились среди менеджеров Беларуси с января по май 2002 г. на 28 промышленных предприятиях Брестской области и охватывали руководящих работников разных уровней управления из различных сфер деятельности организаций. К анализу были приняты ответы 144 респондентов.

Организационная культура предприятий изучалась по следующим направлениям:

· формирование организационной и социальной системы на предприятии;

· определение позиции сотрудника в коллективе, отношение к нему людей;

· ожидания работников и их вовлеченность в дела предприятия и всего коллектива;

· их восприятие своего предприятия;

· отношение рядовых сотрудников к руководящим кадрам;

· определение действия руководителей и их влияние на коллектив;

· отношение менеджеров к изменениям, вызванным реформированием экономики страны и глобализацией экономических отношений.

Для предприятий Брестской области были выявлены следующие, определяющие организационную культуру факторы (в порядке их значимости):

1) предприятие воспринимается  сотрудниками как стабильная, сильно  централизованная, бюрократическая  организация, которая гарантирует  занятость и привлекательную  работу, и хотя подавляет свободу  и личную инициативу, тем не  менее, является благоприятной социальной  средой, а руководители пользуются  признанием и уважением коллектива;