Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере ООО "ТИКО"

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические  основы оценки и отбора кандидатов при приеме на работу…………………………………5

1.1. Понятие  и особенности оценки кандидатов  для приема на работу…..5

1.2. Собеседование,  как основной метод оценки  кандидатов…………..…13

Глава 2. Анализ организационных  аспектов системы отбора персонала  на примере ООО "ТИКО"………….……............24

2.1. Краткая  характеристика предприятия……………………………….…24

2.2. Анализ  состояния системы оценки и  отбора персонала  и недостатки при найме в ООО "Тико"…………...…………………………………….….26

Заключение………………………………………………………………….31

Список использованной литературы…………………………….33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Менеджмент в общем виде можно  определить как систему экономического управления, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов  управления. К менеджменту относятся  теория управления и практические образцы  эффективного руководства, под которым  понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима  без обращения к  персоналу. Для  того чтобы обеспечить эффективное  функционирование предприятия, на нем  должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий  профессиональный  авторитет.

Основным структурным  подразделением по управлению кадрами  в организации является отдел  кадров, на который возложены функции  по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации  обучения, повышения квалификации и  переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются  отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента  в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы  производства и сферы услуг, в  том числе и торговли, далека от совершенства и требует постоянного  пересмотра и корректировок. Этим и  объясняется актуальность темы исследования.  В силу этого они не выполняют целый ряд задач оценке кандидатов при приеме на работу.

Задача работы: проанализировать деятельность, связанную с менеджментом найма персоналом; произвести расчёты, построить диаграммы; предложить способы  совершенствования системы оценки и отбора персонала на примере  ООО «Тико».

В качестве объекта  исследования взята фирма ООО «Тико», занимающаяся оптовой торговлей продовольственными товарами.

Предметом исследования данной курсовой работы является система поиска, отбора и оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Тико».

Цель работы: будет подробно исследована существующая на предприятии система и сделан вывод, что проблема текучести кадров в условиях ООО «Тико» возникла по причине недостаточно качественного отбора и оценки персонала, а также из-за отсутствия системы удержания персонала и воспитания корпоративной преданности предприятию.

По результату выявленных недостатков в работе предприятия предложены методы их устранения. В частности, предложены новые способы  привлечения соискателей; указаны  моменты, которым необходимо уделять  особое внимание  при приеме на работу; предложено использование групповых  собеседований и тестов; разработана  анкета для соискателей на вакансию продавца; а также предложена система  адаптации и анкета по выявлению  уровня удовлетворенности сотрудников  предприятия.

 

Глава 1. Теоретические  основы оценки и отбора кандидатов при приеме на работу

 

1.1. Понятие и особенности оценки  кандидатов для приема на работу 

 

Привлечение и отбор кадров является одной  из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых  видов ресурсов (экономисты традиционно  выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся  в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы  материально-технического обеспечения  или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации  по всем этим направлениям. Ошибки при  подборе персонала - особенно когда  речь идет об отборе кандидатов на руководящие  должности - слишком дорого обходятся  организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и  отбор кадров традиционно рассматривается  как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей  тех подразделений, для которых  набираются новые работники. Здесь  необходимо знание основных принципов  и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для  этого навыками. Особенно это актуально  для небольших организаций, где  набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке  персонала, в значительной степени зависит  качество людских ресурсов, их вклад  в достижение целей организации  и качество производимой продукции  или предоставляемых услуг.

Для того, чтобы построить эффективную  систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. При планировании потребности предприятия в персонале целесообразно осуществить следующие мероприятия:

определить  факторы, влияющие на потребность в  персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые  технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие  категории персонала: рабочие (в  т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

 провести  анализ наличия необходимого  предприятию персонала; 

определить  качественную потребность в персонале (выявление профессионально –  квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых  для выполнения производственной программы);

определить  количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в  персонале, оценка движения персонала);

оптимизировать  соотношение внутреннего (перемещения  внутри предприятия) и внешнего (прием  новых сотрудников) привлечения  персонала;

оценить возможности и последствия привлечения  персонала с точки зрения ресурсов организации (например, сопоставить  издержки на содержание в организации  профессионала высокого уровня  с выгодами от его использования и только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника).

Отбор и оценка кадров не является изолированной функцией, представляющей    самостоятельную    ценность;     он    должен     быть взаимосвязан со всеми другими функциями  персонала, чтобы не превратиться в  самоцель, которая осуществляется в  ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Поиск, отбор и оценка кадров, являясь  ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми  основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руковоство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Кто принимает  решение при отборе? В малых  фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору  персонала  принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму, которые и оценивают кандидата.

Критерии  отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для  соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам  будет предопределять выбор в  пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские  характеристики, личные качества. «Эталонные»  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик  уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Ступени процесса отбора и оценки. Решение  при оценке кандидатов обычно состоит  из нескольких ступеней, которые следует  пройти заявителям. На каждой ступени  отсеивается часть заявителей или  же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий  используют не все ступени – все  зависит от характера вакансии.

 Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

- в случае  подачи работниками жалоб по  поводу компенсаций необходимо  знание физического состояния  заявителя на момент найма;

- необходимо  предотвратить наем переносчиков  заразных болезней;

- необходимо  определить, может ли заявитель  физически выполнять предлагаемую  работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность  методов отбора, используя так  называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

 

К трем наиболее широко применяемым методам сбора  информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся  испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь  эффективно сможет кандидат выполнять  конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение  способности выполнения задач, связанных  с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых  способностей путем устных сообщений  или письменных работ. Другой вид  испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких  как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность  в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом  отбора кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может  потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.