Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере ООО "ТИКО"

Прежде  чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

Однако  исследования выявили целый ряд  проблем, снижающих эффективность  собеседований как инструмента  отбора кадров. Основа этих проблем  имеет эмоциональный и психологический  характер. Так, например, существует тенденция  принятия решения о кандидате  на основе первого впечатления, без  учета сказанного в остальной части собеседования.

Центры  оценки. Центры оценки впервые были созданы в Америке во время  второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной  службы – предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

   Первым и самым главным шагом  для начала оценки является  «модель компетенций» - критерии, по  которым будут оценивать сотрудников  или кандидатов. По словам специалистов  в данной области практически  все российские компании, заказывая  оценку персонала, не располагают  разработанными критериями и  моделями компетенций, необходимых  для объективной оценки специалистов. В этом случае их создание  берут на себя консультанты. В  зависимости от количества обрабатываемых  позиций такая услуга может  обойтись до $1,5 тыс. долларов.

Далее, оценка делится на 3 основных этапа:

   - Составление под заказчика и  проведение профессиональных и  психологических тестов на компьютере  или в письменном виде. Направлены в большей степени на оценку:

- профессиональные  качества;

- уровень  теоретической подготовки, опыт  работы, умение находить решение  в сложных ситуациях, связанных  с направление деятельности предприятия;

  - психологические  качества;

  - оценка  интеллектуальных способностей - оценка  способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути  решения задач;

- эффективности  - способность работать быстро, точно  и последовательно;

- оценка  основательности, внимательности - склонность к глубокому мышлению  и выполнению задач, учитывая  все детали и нюансы, способность  действовать самостоятельно, без  указаний и подсказок;

  - техническое  или гуманитарное мышление, устойчивость  внимания, память, быстрота реакции,  общий уровень развития.

   - Разработка и проведение ассесмента. Включает в себя:

   - участие в ролевых играх –  моделирование ситуаций;

   - тесты «градаций предпочтений»  - принятие решения в ходе дискуссии;

   Данная процедура является основой  и без нее невозможно определить  такие качества как:

- управленческие, лидерские качества;

- уравновешенность, доброжелательность, ответственность;

- лояльность  по отношению к компании;

-склонность  к обучению, желание сделать карьеру;

- материальная  заинтересованность, трудолюбие и  т.д.

   - Индивидуальные интервью.

   Проводиться на основании компетенций  предоставленных заказчиком и  заполненной анкеты сотрудника. Анкета обычно моделируется под  каждого заказчика и содержит  именно те вопросы, ответы на  которые хочет получить работодатель. 

Итогом  оценки становиться отчет, в котором  консультанты центра оценки персонала  ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным компетенциям, на сколько он им соответствует. Его отрицательные и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы, мотивацию и т.д.

Центры  оценки персонала не выносят вердиктов  «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев выявления  психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.

Исходя из вышеперечисленного, для  решения кадровых вопросов у компании зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и подбор специалистов. Как отмечает директор Таллиннской школы менеджеров В. Тарасов, "это очень долгий труд - подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а потому, что они могут сделать работу хорошо, а могут - плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут работать хорошо, а те, которые "не умеют" работать плохо. Хорошо - или никак.

 

1.2. Собеседование, как основной метод  оценки кандидатов 

 

Отборочное  собеседование  в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями  и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя  с непосредственным представителем фирмы.

В ходе собеседования  выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и  его потенциал для работы в  вакантной должности.

Подготовка  к проведению отборочного собеседования - организационное мероприятие в  рамках процесса найма на работу. При  подготовке к отборочному собеседованию  различают три области потребностей:

1- что  требуется интервьюеру?

2- что  требуется кандидатам?

3- что  требуется для проведения самого  отборочного собеседования? 

Основные  принципы построения интервью:

- Критериальность интервью. Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е. в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

- Оценка Зоны ближайшего развития. Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.

- Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

- Этические моменты – недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие

- Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо¹.

Умение составлять суждение о кандидате - в кадровой работе - необходимое  качество интервьюера для успешного  проведения отборочного собеседования, включающее умение остановить свой выбор  на одном из кандидатов на основе собранной  информации.

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит  в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко  с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких  признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых  работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов  можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных  специалистов-психологов. Однако и  сами руководители посещают специальные  краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.

Вопросы собеседования программируются  таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

Заключительная  оценка работника включает: подробное  перечисление деловых и личных качеств  оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию  конкретной должности, перспективности  для последующего продвижения и  т. д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического  опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы  деятельности и т д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

Психологический портрет может быть построен по следующей  схеме:

- профессионально  важные качества сотрудника, выделяющиеся  в лучшую сторону;

- профессионально  важные качества сотрудника, выделяющиеся  в худшую сторону;

- сильные  стороны сотрудника, невостребованные  в его актуальной деятельности;

- недостатки  сотрудника, не проявляющиеся в  его актуальной деятельности.

В зависимости  от должности отдельные блоки  заключения могут иметь разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую  должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский  потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.

Процедура принятия решения о приёме (выдвижении) работника предусматривает, как  правило, следующее:

1. наличие  нескольких кандидатов на данную  должность;

2. оценку  профессионально-необходимых качеств  кандидатов и соответствие их  требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный  анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение  и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате  на выдвижение (приём);

5. назначение  на должность наиболее достойного  кандидата.

Чтобы избежать  ошибок или свести их к минимуму,  при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых  социально-психологических требований:

во-первых, желательно иметь заранее подготовленный план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.);

Общие вопросы к собеседованию  с кандидатом на вакантную должность:

- В чем  выражаются Ваши сильные стороны  в работе?

- Готовы  ли Вы периодически сдавать  экзамены на знание действующих  Правил?

- Готовы  ли Вы поехать в служебную  командировку ?

- Есть  ли у Вас знакомые или друзья  на нашем предприятии?

- Имеете  ли представление о технике  безопасности в энергетике ?

- Как  Вы думаете, почему мы должны  взять на работу именно Вас ?

- Какие  вопросы есть у Вас?

- Каков  Ваш рабочий опыт ?

- Какова  Ваша профессиональная подготовка ?

- Каковы  Ваши основные достоинства ?

- Каковы  Ваши основные недостатки ?

- Каковы  Ваши слабые стороны в деле  организации и проведения работы?

- Какой  Ваш стиль управления с подчиненными?