Анализ системы мотивации труда персонала ОАО «СМЗ»

7.«теория  у»  Калифорнийского университета В. Оучи

В последнее время получила развитие «тория  у»  в виде «теории зет”, выдвинутой   профессором Калифорнийского  университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», по мнению Х. Йосихары, следует считать такие два основных признака:

1. Гарантия занятости и создание  обстановки доверительности. Стабильность  служит стимулом для рабочих  и служащих, она укрепляет чувство  корпоративной общности, отношения рядовых сотрудников с руководством.

2. Гласность и ценности корпорации. Работники всех уровней управления  и рабочие пользуются общей  базой информации о политике  и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

В теории зет каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое  доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в компании.

Становилось очевидным, что модель стимулирования труда, ориенированная исключительно на заработную плату, слабо отражает сложность мотивационного поведения людей, не отвечает полностью его требованиями и нуждается в дополнении. Объективно возникает необходимость не замены одних стимулов другими, а становление системы стимулов, в которой наряду с материальными присутствуют стимулы социальной направленности, учитывающие индивидуальные особенности работника, его меняющееся отношение к труду и  производству, его ориентацию на ценности, свойственные исключительно человеку, в честности знание, творчество, интеллект, компетентность, и т.д.

1.2. Виды мотивации

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

В экономической литературе встречается  описание следующих видов мотивации  труда персонала:

-Повышение разнообразия умений и навыков.

-Повышение целостности работы.

-Повышение важности работы.

-Увеличение автономии.

-Усиление обратной связи.

Опишем каждый из них.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый  результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством  работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно  будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать  зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

 

 

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений  низкого уровня подчиненным может  рассматриваться как благо при  условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и  внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно  на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

  Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Безусловно, мотивационному механизму  оплаты труда отводится большая  роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как  поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

1.3 Влияние мотивации  на текучесть кадров

Одними из основных причин текучести  кадров являются причины: недовольство сотрудников материальным поощрением (заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации; большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками и по количеству времени.

В связи с текучестью кадров, появляются проблемы связанные с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников.

На основании изложенных выше заключений, можно сделать вывод, что в  организацию с такими проблемами нужно вводить систему мотиваций. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Рекомендации для устранения проблемы текучести кадров. Существует перечень стимулирующих средств, внедрение  которых положительно влияет влияет на трудовую мотивацию персонала.

К ним относятся: адекватное вознаграждение за работу с затраченным усилием, перечень медецинского обслуживания, карьерный рост сотрудников, четкие права и обязанности сотрудников, система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, жесткие внешние команды и внутренняя культура, строгий распорядок дня и денежные вознаграждения за сверхурочные часы.

Можно сделать вывод, что в любой  организации необходима разработка и внедрение системы мотивации  труда персонала, для того что  бы предприятие работало эфективнее и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудавлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ управления  мотивацией труда персонала на предприятии Самарский Металлургический Завод (ОАО СМЗ)

 

          2.1 Краткая характеристика ОАО «СМЗ»

 

Самарский металлургический завод (сокращенное  название - ОАО СМЗ Компания Alcoa Rus (Алкоа Металлург Рус))– промышленное предприятие выпускающее широкий ассортимент листопрокатной, прессованной и кузнечно–штампованной продукции. Ведущий производитель и поставщик полуфабрикатов из алюминиевых сплавов для аэрокосмической, судостроительной, упаковочной, строительной промышленности и транспортного машиностроения. Самарский металлургический завод является одним из предприятий компании Alcoa, крупнейшей в мире компании по производству глинозема, первичного алюминия, полуфабрикатов из алюминия и его сплавов.

 

 

 

 

2.2 Процесс мотивации  труда персонала ОАО «СМЗ»

В основу политики предприятия  в области качества положен девиз: приоритет качества – в основу наших решений.

ОАО «СМЗ» стремимся  удовлетворять растущие требования заказчика, постоянно улучшая качество выпускаемой продукции путем совершенствования технологий. Руководство ОАО «СМЗ» несет ответственность за качество продукции и непосредственно заинтересованно в динамичном развитии завода. Ведь от этого зависит их личная выгода и благополучие. Поэтому руководство проводит целенаправленную политику на улучшение производительности, а в настоящее время это не только технический прогресс, но и заинтересованность персонала в выпуске заводом конкурентоспособной продукции. Путем разграничения полномочий, прав и обязанностей достигается личная ответственность каждого работника за качество выполняемой деятельности.

Каждый сотрудник предприятия  имеет персональную именную должностную инструкцию, за выполнение требований, которой несет личную ответственность. То есть на лицо принцип участия и причастности из базовых теорий мотивации.

Качество обеспечивается высокой  квалификацией персонала. Руководство  создает систему повышения профессионального  уровня всех работников и их заинтересованности в эффективности функционирования системы качества. Повышением уровня квалификации, профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политики, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов изделий, работ (услуг), имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции занимается начальник отдела подготовки кадров. Он так же занимается:

• Обеспечением создания и эффективного функционирования системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия.
• Участием в разработке стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития.
• Заключением договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями, в том числе зарубежными, по обучению и стажировке персонала, определение затрат на обучение, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами, оформляет необходимые документы направляемым на обучение за рубеж.
• Организацией подбора кадров преподавателей, мастеров производственного обучения, наставников молодежи и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих, в соответствии с учебными программами устанавливает режим занятий для всех видов профессионального обучения кадров.
• Организацией производственной практики студентов и учащихся.
• Заключением трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами производственного обучения, составление документов на оплату труда за обучение и руководство производственной практики.
• Организацией работ по анализу качественных результатов обучения и его эффективности, разработке предложений по совершенствованию форм и методов обучения и повышения квалификации, мер по устранению имеющихся недостатков с учетом пожеланий работников предприятия, проходящих обучение.
• Контролем соблюдения социальных гарантий работников в период прохождения обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), создания необходимых условий для обучения без отрыва от производства.
• Обеспечением правильного расходования средств на обучение в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.