Анализ ситуации в области менеджмента на примере ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

В целом первоначальные теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации раскрыты в содержательных и процессуальных теориях мотивации.

 

4. ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ.

Вы недавно работаете начальником цеха крупной промышленной организации (на эту должность перешли из другой организации). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва два часа. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 минут, видите ту же картину. Как вы себя поведете:

а) остановитесь, дадите понять рабочим, что вы новый начальник цеха, вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора браться за дело;

б) спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет;

в) сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и спросите, нет ли у них каких либо претензий к администрации; после этого предложите пройти в цех на рабочее место;

г) прежде всего представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать; возьмете этих рабочих на заметку?

 

По моему мнению, в современных условиях, наиболее актуален ответ «в», т.к. давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника, из-за опасности оказаться на улице.

Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену.

По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность, подчиненный может не уступать своему начальнику, а не редко, и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают.

Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти работать в другую компанию. Поэтому, опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления.

Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы, формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы «мягкого поглаживания» гораздо эффективнее стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

 

5. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ В ОБЛАСТИ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

Смысл существования человека определяется достижением его жизненных целей. То же можно сказать и о существовании любой организации, будь она коммерческая, общественная, благотворительная или государственная. Любое предприятие, ассоциация или ИП преследуют собственные цели, которые являются причинами их существования и функционирования. Рассмотрим разные виды целей и построим дерево целей на примере организации.

У любого предприятия есть своя миссия – главная задача, которая оправдывает все его существование. Для благотворительной компании это, к примеру, помощь раковым больным. Для коммерческой компании – получение максимальной прибыли. Для социальной – достижение социально значимой задачи, например, адаптация детей-инвалидов в современном обществе.

Достижение миссии разбивается на несколько составляющих – «ступенек», целей, преодоление которых позволяет максимально приблизиться к решению главной задачи.

Каждая организация имеет несколько желаний и стремлений, которые ей бы хотелось выполнить в ближайшем будущем. Такие цели могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Обычно краткосрочные задачи решаются за год, среднесрочные – в течение периода от года до пяти лет, а долгосрочные устанавливаются на срок не менее пятилетия.

Все цели устанавливаются на основе анализа воздействия внутренней и внешней среды на предприятие, на базе главной миссии компании. Только потом определяются конкретные и индивидуальные задачи.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

• доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Банковская сфера составляет неотъемлемую черту современного денежного хозяйства, деятельность банков тесно связана с потребностями воспроизводства. Находясь в центре экономической жизни, обслуживая интересы производителей, банки опосредуют связи между промышленностью и торговлей, сельским хозяйством и населением. Высокие и устойчивые темпы экономического роста и достигнутая макроэкономическая стабильность и высокая конкуренция в банковском секторе требуют от руководства коммерческих банков выработки новых решений, направленных на обеспечение поступательного развития на основе укрепления его устойчивости, повышения конкурентоспособности, усиления защиты интересов и укрепления доверия вкладчиков и других кредиторов банков. В долгосрочной перспективе конкурентоспособность банка также зависит от сильного бренда, а также способности собственника и менеджмента банка постоянно искать новые пути развития.

Всем этим требованиям в полной мере отвечает универсальный банк с государственным участием, предоставляющий все виды банковских услуг частным и корпоративным клиентам ОАО «АИКБ «Татфондбанк».

Банк основан в 1994 году. «Татфондбанк» входит в число 50 крупнейших банков России по размеру активов. По состоянию на 1 мая 2015 года активы составили 173,6  млрд. рублей, собственный капитал – 19,1 млрд. рублей.

Уставный капитал банка составляет 12,6 млрд. рублей.

Надежность банка подтверждена кредитными рейтингами международных агентств Moody’s Investors Service и Standard & Poor's, а также рейтингами отечественных агентств «Эксперт РА», АК&M и Национального Рейтингового Агентства.

Среди приоритетных направлений деятельности банка – кредитование физических и юридических лиц. Кредитный портфель банка на 1 мая 2015 года составляет 92,2 млрд. рублей.

«Татфондбанк» активно развивает розничный бизнес, в том числе совершенствует линейку кредитных продуктов, предлагает конкурентные условия по привлечению средств частных клиентов во вклады. Объем вкладов и остатков на пластиковых картах физических лиц по состоянию на 1 мая 2015 года 61,2 млрд. рублей.

«Татфондбанк» обладает статусом Принципиального участника международных платежных систем VISA и MasterCard. Сеть обслуживания, с помощью которой можно снять наличные без комиссии, насчитывает более 1200 банкоматов.

«Татфондбанк» является членом Объединенной расчетной системы (ОРС), которая на единых технологических и финансовых условиях объединяет сети банкоматов, пункты выдачи наличных и приема платежей нескольких десятков российских кредитных организаций. В настоящее время ОРС насчитывает более 19 000 банкоматов и свыше 4 000 пунктов выдачи наличных по всей территории России.

Остатки на расчетных счетах юридических лиц в банке на 1 мая 2015 года составляют 5,4 млрд. рублей, депозиты юридических лиц 26,1 млрд. рублей.

Головной офис банка располагается в Казани. В структуру банка входит 103 офиса и филиала, в том числе в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Сургуте, Самаре, Екатеринбурге, Саратове, Чебоксарах, Уфе и других городах России. В «Татфондбанке» работает почти 3 000 сотрудников.

В соответствии со Стратегией развития банка, принятой на трехлетний период (2013-2015 годы), «Татфондбанк» продолжает дальнейшую диверсификацию активов путем приоритетного развития розничного направления и активизации работы с малым и средним бизнесом, расширение территориального присутствия в регионах России.

Миссия Банка - предоставление финансовых услуг высокого уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее клиентов, акционеров и общества в целом.

Ключевыми задачами «Татфондбанк» являются:

• сохранение тенденции опережающего рынок роста кредитного и депозитного портфеля;

• обеспечение качества кредитного портфеля как в части управления просроченной задолженностью и ее сбором, так и в части адаптации кредитных процедур к негативным рыночным факторам;

• повышение эффективности управления затратами;

• оптимизация существующей сети продаж;

• модернизация ключевых банковских систем;

• совершенствование клиентского обслуживания;

• модернизация ключевых банковских систем;

• развитие региональной сети.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Дерево целей ОАО «АИКБ «Татфондбанк»

 

Маркетинг.

1.Увеличить долю рынка:

1.1.Рекламирование фирмы и ее  услуг;

1.2.Сбор и обработка информации  о услугах.

2.Расширить ассортимент:

2.1.Разработка и спецификация  параметров новых услуг организации;

2.2.Проведение маркетинговых исследований.

Менеджмент.

1.Эффективное достижение целей  организации:

1.1.Исследование рациональных затрат  времени и ресурсов персонала  организации;

1.2.Анализ проблем во всех  сферах и областях деятельности  организации.

2.Определение критических областей  управленческого воздействия и приоритетных задач:

2.1.Сосредоточение внимания на  вопросы по управлению качества  услуг на основе международных  стандартов.

Персонал.

1.Повышение квалификации:

1.1.Обучение рабочих;

1.2.Создание технологии подбора  и адаптации персонала;

1.3.Прохождение курса повышения  квалификации для руководителя.

2.Мотивация:

2.1.Сдельная оплата труда;

2.2.Совершенствование оплаты труда  линейных руководителей;

2.3.Децентрализация управления.

Финансы.

1.Эффективное управление:

1.1.Управление портфелем;

1.2.Совершенствование кредитной  политики;

1.3.Разработка инвестиционных проектов.

Следовательно, основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - миссия. Цели организации вырабатываются для осуществления этой миссии. На достижение целей направлена деятельность организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показала практика – правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров.

Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Таким образом, «дерево целей» собственно может быть направлено на

достижение эффективности информационного обеспечения процессов

управления, т.е. процесса разработки, принятия и контроля реализации