Анализ структуры управления организации

 

   Кроме  этого большую роль в управление  играет маркетинга  в первую  очередь в организации. Здесь  должно идти управление в формирование  продуктовой и ценовой и сбытовой  политики, а так же политики  в области продвижения продукта.

 

2. Методы анализа структуры управления в организации за рубежом

 Изучение методов японского  управления производством за  рубежом.

 

Мы рассматриваем практику управления на японских зарубежных предприятиях. Исследование было проведено на заводах за границей и было дополнено результатами опроса управленческих работников в Японии. Исследования проводились в 1982 г. в Австралии, Новой Зеландии и Сингапуре. Изучение основывалось на опросе и собеседованиях с руководителями верхнего эшелона (президентами фирм и управляющими заводами). Тринадцать из компаний являлись японскими дочерними предприятиями, а семь были фирмами, принадлежащими иностранцам, в области производства электронного оборудования (в основном бытового) и автомобильной промышленности.  Семь иностранных компаний служили в качестве контрольной группы, чтобы получить данные для сравнения.

 

К тринадцати японским филиалам и дочерним фирмам, охваченным данным исследованием, относились: в Австралии - «Мацу-сита Электрик», «Саньё Аустрэлия», «Шарп Аустрэлия», «Рэнк НЕС», «Аустрэлиен Мотор Индастриз» и «Ниссан Мотор Мануфэк-чуринг»; в Новой Зеландии - «Аутократ Саньё»; в Сингапуре - «Саньё Электронике», «Саньё Индастриз», «Мацусита Рефриджи-рейшн Индастриз», «Мацусита Денси», «Мацусита Электронике» и «Мацусита Текникл Сетер».

 

Шесть признаков японского управления за рубежом

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности

Основной заботой президентов фирм и руководителей заводов на японских зарубежных дочерних предприятиях является обеспеченность работой. «Мы не можем гарантировать политики никакого сокращения производства. Тем не менее, мы ставим перед собой задачу помешать сокращению производства и увольнениям»,- говорит представитель фирмы «Шарп Аустрэлия». Такая политика является общей для всего японского управления.

Одной из мер предотвращения сокращения производства является накопление товарно-материальных запасов, создающих работу для рабочих. До тех пор пока долгосрочные перспективы не просматриваются, а оживления не предвидится, товарно-материальные запасы превышают надлежащий уровень и производство продолжается, чтобы избежать его сокращения.

 

Обеспечением стабильности рабочей силы политикой является повышение по службе внутри фирмы.

Когда освобождается руководящая или инспекторская должность, на нее выдвигают человека из числа сотрудников, а не приглашают кого-нибудь со стороны. В местных компаниях в Океании и Юго-Восточной Азии, на политику которых в отношении управленческих кадров сильно влияют управленческие методы Западной Европы и США, между управленцами и рабочими существует весьма ощутимое препятствие, и рабочие в редких случаях преодолевают его на пути к руководящим должностям.

 

Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получить информацию от опытных рабочих. Для рабочих стабильность в работе - дело первостепенной важности. Освободившись от бремени увольнения и получив возможность для повышения, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Она также способствует улучшению взаимоотношений между управленческим уровнем и рабочими, необходимых, с точки зрения японского руководства, для того, чтобы улучшить показатели деятельности компании. Очевидно также, что гарантия занятости увеличивает запасы управленческих ресурсов.

 

Постоянное присутствие руководства на производстве

Президенты японских компаний и директора заводов неизменно проводят на производстве столько времени, сколько возможно. «Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками; удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали; проверить, что происходит на сборочном конвейере»,- говорит один из представителей дирекции фирмы «Аутократ Саньё». Такое поведение типично для руководителя японского предприятия.

 

Гласность и ценности корпорации

Из-за относительно небольшого масштаба операций большинство президентов фирм и управляющих заводами японских дочерних предприятий за рубежом лично доводят до сведения всех сотрудников информацию о политике и деятельности своих компаний.

 

На фирме «Шарп» в Австралии президент раз в полгода собирает всех руководителей и служащих конторы, завода, склада, чтобы обсудить обстановку в компании, новые изделия, дела в материнской компании в Японии. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников в своем кабинете во время утреннего и послеобеденного чая. «Важность встреч заключается в уведомлении служащих о том, что о них постоянно заботятся. Встречи могут и не породить чувства преданности фирме. Тем не менее мы понимаем, что они влияют на высокую текучесть рабочих и укрепляют их дух»,- сказал официальный представитель фирмы «Шарп».- Помимо это1-о, что само по себе очень важно, благодаря этим встречам представители управленческого аппарата и рядовые сотрудники пользуются общим источником информации о деятельности компании».

 

Управление, основанное на информации

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармоничные отношения между рабочими и управляющими. Тем не менее это лишь одна сторона медали. Другой особенностью является значение, которое придает управление сбору данных, анализу и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции.

 

Управление, ориентированное на качество

Президенты фирм и управляющие заводами на японских дочерних предприятиях чаще всего упоминают о необходимости контроля качества. О производительности они говорят реже. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Информация о дефектах,- обнаруженных в отправляемых товарах и найденных на конвейере,- применяется при контроле качества. Данные о производительности имеют вторичное значение. «Я сам не очень беспокоюсь о росте производительности, потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автоматически. С другой стороны, мы самым серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами, через поддержание строгого контроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, шаблоны и инструменты»,- говорит представитель фирмы «Саньё Электронике» в Сингапуре.

 

Поддержание чистоты и порядка

Одним из существенных факторов высокого качества японских телевизоров и автомобилей являются чистота и порядок на заводе-изготовителе. Руководители японских предприятий за рубежом стараются установить дисциплину, которая будет служить гарантией контроля качества и повысит производительность благодаря чистоте и порядку. Тем не менее реализация мер по наведению и поддержанию порядка оказалась нелегким делом. Ее осуществление в двух странах Океании столкнулось с особыми трудностями.

 

Ключевые концепции японского управления.

 

Служащие, обладающие технологическими знаниями,- «ноу-хау» компании

Представители японской администрации за рубежом особое внимание уделяют подбору работников. Управление кадрами занимает центральное место в японской системе управления. Они отвергают предложения выпускников университетов, не желающих работать бок о бок с рядовыми заводскими рабочими, и ищут молодых, трудолюбивых, образованных и готовых к сотрудничеству людей. После строгого подбора кадров они направляют огромные усилия на постоянную занятость и повышение подготовки служащих. Эта работа проводится с пониманием того, что служащие, обладающие знаниями,- «ноу-хау» компании.

 

Накопление небольших нововведений и новшеств меняет характер деятельности рабочего, нововведения становятся ресурсом управления. Когда такой ресурс достигает критической массы, компания получает возможность сохранять высокую производительность и качество на протяжении долгого времени.

1 http://www.bibliofond.ru

2 Иванова Т.Ю. Приходько В.И. Теория Организации.- Москва.- 2004.-с.42

3 http://rudocs.exdat.com

4 Л.И. Дорофеева ,М.В. Бгашев  «Менеджмент» - Саратов: издательство Саратовского университета.-2008.-с. 42

5 http://www.finansi-credit.ru/

6 Л.И. Дорофеева ,М.В. Бгашев  «Менеджмент» - Саратов: издательство Саратовского университета.-2008.-с. 42

 

7 Л.И. Дорофеева ,М.В. Бгашев  «Менеджмент» - Саратов: издательство Саратовского университета.-2008.-с. 42

 

8 www.viktorova-ts.ru

9 http://rudocs.exdat.com

10 http://nashol.com/

11 www.viktorova-ts.ru

12 Иванова Т.Ю. Приходько В.И. Теория Организации.- Москва.- 2004.-с.42

 

13 www.viktorova-ts.ru

14 www.viktorova-ts.ru

15 http://www.bibliofond.ru/

16 www.viktorova-ts.ru

17 www.viktorova-ts.ru