Анализ управления персонала на примере ОАО «Север»

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций  состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение  может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции  каждой подсистемы, как правило, выполняет  отдельное подразделение. [2,с.25-26]

Сегодня кадровые подразделения реализуют  многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим  и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует  о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально  управлять этим важным ресурсом и  решать сложные задачи повышения  эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в  настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование  трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и  программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные  аспекты деятельности. [7,с.14-15]

 

1.2.Оценка деятельности персонала

 

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной  роли. Проведение такой оценки включает (см. рис. 1.1):

- текущий контроль результатов деятельности,

- проведение различных аттестационных мероприятий,

- анализ результатов текущего контроля и аттестаций,

- доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Рисунок 1.1. Аспекты оценки персонала

 

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной  информации о:

• результатах работы сотрудников;
• требуемых от них усилий для достижения этих результатов;
• соответствии этих усилий профессиональным компетенциям и здоровью сотрудников;
• удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие  задачи:

• оценить уровень профессиональных компетенций, психологической подготовленности и эффективности труда работника;
• выработать рекомендации по развитию его личностных и профессиональных качеств;
• определить степень соответствия оплаты труда его результативности, усилиям, затрачиваемым работником, и его ожиданиям;
• сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Все многообразие показателей  оценки деятельности персонала можно  разделить на три группы :

• характеристики личностных качеств;
• профессиональное поведение;
• результативность труда.

 

Рисунок 1.2. Показатели оценки персонала

 

Показатели личностных качеств  наиболее сложно определить, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств  личности необходимо выбрать те, которые  в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности, во-вторых, качества личности нельзя непосредственно  наблюдать и измерять. [2,с.29-31]

Показатели профессионального  поведения охватывают такие стороны  деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.

В оценке результатов труда  можно выделить объективные и  субъективные показатели. Объективные  показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, для отдела главного механика - это соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п. Для отдела материально-технического снабжения - это сроки поставок и цены.

Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел  главного конструктора).

Методы, используемые для  субъективной оценки результатов труда, профессионального поведения и  личных качеств персонала, можно  разделить на две основные группы:

• методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;
• методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе.

В качестве оценивающих данного  сотрудника могут выступать руководители, коллеги и подчиненные. Если в  оценке сотрудника участвуют люди всех названных категорий, то такой метод  называется "360-градусной аттестацией". Он позволяет получить всестороннюю аттестацию сотрудника.

Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой  ранжирование, когда оценивающим  предлагается заданная шкала с балльными  значениями оцениваемых показателей. Эти показатели могут быть равноценными или неравноценными. В последнем  случае каждый из них получает определенный вес, например по пятибалльной системе. Используемые шкалы для оценки показателей  могут быть разными, в зависимости от оцениваемых показателей. Наиболее распространенными являются:

описательная шкала,

номинальная шкала,

шкала рейтингов поведенческих  установок.

Описательная шкала используется при необходимости подробного описания качественных значений оцениваемого показателя.

 

Номинальная шкала используется в том случае, если оцениваемый  показатель достаточно хорошо описывается  понятиями :

• -очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо, очень плохо;
• -постоянно, часто, иногда, редко, никогда и др.

Оцениваемый показатель: пунктуальность

Рисунок 1.3. Пример номинальной шкалы

 

Шкала рейтингов поведенческих  установок напоминает метод описательной шкалы, с той лишь разницей, что  показатель оценивается не по качественным характеристикам, а по предлагаемым ситуациям управленческой деятельности.

Оцениваемый показатель: преобладающий  стиль руководства

Ситуация: получение срочного задания

Рисунок 1.4. Пример шкалы рейтингов поведенческих установок

 

Методы групповой оценки дают возможность сравнивать между  собой результативность деятельности сотрудников внутри коллектива. Шкалы, используемые при групповой оценке, идентичны шкалам индивидуальной оценки.

Методы индивидуальной и  групповой оценки, по сути, представляют собой ранжирование, то есть процесс  упорядочения каких-либо объектов (в  нашем случае сотрудников) в порядке  предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). [1.с.17-18]

3. Повышение качества рабочей силы

 

Качество рабочей силы напрямую зависит от природных способностей конкретного человека, а также  уровня образования, профессиональной подготовки, навыков и умений.

Обучение персонала –  это целенаправленно организованный, систематический и планомерно осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения  под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей. [2, с.20]

 В практике управления  персоналом различают три вида  обучения: профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Процедура обучения персонала, выбор вида и метода обучения начинаются с выявления потребности организации  в обучении сотрудников. Сигналом о  необходимости обучения работника  служит разрыв между существующими  знаниями и навыками и теми знаниями и навыками, которыми он должен обладать согласно требованиям выполняемой  работы или для освоения выполнения другой (новой) работы.

Потребность в обучении персонала  формируется на четырех уровнях: выполняемой работы, отдельного сотрудника, подразделения и организации  в целом.

Процесс определения потребности  в обучении персонала на уровне отдельного работника содержит в себе три  этапа: оценки результатов труда, оценки процесса труда и оценки личных и  деловых качеств работника.

Оценка результатов труда  позволяет выявить наличие проблем  в использовании человеческого  капитала работников. В качестве показателей, характеризующих прямые и косвенные  результаты труда, могут быть использованы значения количества и качества выполненных  за определенный период времени плановых и внеплановых заданий, соблюдение сроков их использования.

Для оценки процесса труда (сложности  выполняемой работы) используются типовые  параметры, позволяющие охарактеризовать содержание сравниваемых работ с  учетом особенностей того или иного  вида деятельности: характер работ, составляющих содержание труда; разнообразие и комплексность  работ; самостоятельность в выполнении работ; масштаб и сложность руководства; дополнительная ответственность.

Оценка личностных и деловых  качеств позволяет определить цели и характер обучения работника и  предусматривает: оценку профессионально-квалификационного уровня работника; оценку уровня деловых качеств работника.

Отбор признаков оценки деловых  качеств работника является многовариантным, но в качестве типовых признаков  принято считать: компетентность, способность  четко организовывать и планировать  свое рабочее время, самостоятельность  и инициативность, способность осваивать  новые знания и использовать их в  работе, коммуникабельность. [1, c.49].