6. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику – в современных условиях все большее внимание отдается личным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям. Такой принцип позволяет создать наилучшие условия для применения делового таланта сотрудников.

       Кроме того, этот принцип распространяется и на случаи выяснения каких-либо проблем.

       Таким образом, управление персоналом в кризисной  ситуации – это тщательный и чаще всего заранее продуманный процесс, который может по ходу корректироваться и изменяться. Нужно отметить, что игнорирование этого вопроса может привести к довольно тяжелым последствиям, так как очень важно скоординировать работу персонала даже на обычном предприятии, не говоря уже о кризисном.[8]

         Ли Якокки, как  пример успешной  работы менеждера и управленца в кризисной ситуации для крупнейшей корпорации Крайслер.

       ⁹Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председатель Совета директоров компании Крайслер, прославился тем, что в начале 1980-х гг. спас от краха одну из корпораций «большой тройки», действующих в автомобильной индустрии США.

       Для начала необходимо дать общую оценку состоянию компании к моменту  начала деятельности Ли Якокки. В верхних  управленческих структурах отсутствовали  организационная системность и  элементарная дисциплина. Не существовало целостной системы управления, принимающей решения, проводящей собрания и т. д. Отсутствовала также система финансового контроля. Вследствие всего этого среди сотрудников царил дух неуверенности и конфликтности. Кроме того, отсутствовал контроль за сохранением промышленных секретов, что привело к развитию промышленного шпионажа в довольно крупных размерах.Корпорация столкнулась еще с одним крупным вопросом – отсутствием заказов со стороны дилеров; на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей, в то же время наличность корпорации стремительно сокращалась.

       В тот год, когда Якокка пришел в Chrysler, компания понесла самые крупные  убытки за всю свою историю. Тем не менее официальное назначение нового президента подняло акции фирмы на 8 пунктов. В первый день Якокка был более всего шокирован тем, что его кабинет оказался проходным.

       Затем ему стали известны подробности: качество машин из рук вон плохое, только на гарантийный ремонт уходит 350 миллионов долларов. Сепаратизм подразделений превышает все мыслимые нормы, производители не подозревают, каким образом машины продаются, дилеры никогда не вмешиваются в работу конструкторов. Одни и те же счета оплачиваются одновременно из тридцати разных мест. Словом, огромной корпорацией управляют, как бакалейной лавкой.

       Якокке  пришлось сменить половину совета директоров. Он подобрал квалифицированную команду  менеджеров и был убежден, что  возрождение фирмы - вопрос времени. Однако 16 января 1979 года из Тегерана бежал  шах, цены на бензин подскочили, Америку охватил энергетический кризис, за ним последовал общий спад производства. Продажа автомобилей сократилась вдвое. «Крайслер», выпускавший микроавтобусы и прицепы, вообще потерял рынок сбыта. Катастрофа была неизбежной. «Дадим им погибнуть с достоинством» - так называлась передовая, посвященная Chrysler, в Wall street journal. Требовались колоссальные инвестиции. Речь шла о полутора миллиардах. Chrusler обратился к американскому правительству.

       Перспективу оказывать поддержку Chrysler на государственном уровне встретил в штыки весь деловой мир Америки. Она воспринималась как ниспровержение культа свободного предпринимательства и подрыв законов рынка. Против высказалась Национальная ассоциация промышленников, ее резолюция: «Никаких федеральных подачек!». Несколько месяцев Якокка исполнял в конгрессе роль мальчика для битья.

       В свое время он окончил институт Карнеги - приобретенные там приемы ораторского  искусства оказались кстати. Якокка начинал свои речи с того, что  перечислял цифры. Сколько людей работает в подразделениях Chrysler. Одно за другим следовали стотысячные числа, и общая их сумма от этого представлялась колоссальной.

       «Всем им вы будете платить пособие по безработице!» - таков был традиционный финал очередного выступления. В  конце концов Сенат поступился абстрактными принципами свободной конкуренции и проголосовал за предоставление финансовой помощи, - на пособия действительно понадобились бы средства в несколько раз большие.

       Одно  дело - получить гарантии правительства, другое - договориться с сотней банков, которые, собственно, и будут давать деньги. Переговоры с банками не шли ни в какое сравнение со слушанием в конгрессе. Якокка пишет, что это выглядело таким же приятным делом, как замена спущенной шины в яркий весенний день и в смокинге.

       Итоговая  встреча проходила 1 апреля. Как раз  накануне подскочили цены на серебро, вместе с ними подскочили процентные ставки. Закрытие гигантской автомобильной  корпорации могло бы спровоцировать лавину банкротств.

       Главный финансовый менеджер фирмы Стив Миллер открыл встречу и торжественно объявил о банкротстве Chrysler. В зале установилась гробовая тишина. Она продолжалась до тех пор, пока тот же Миллер не напомнил о 1 апреля. Рискованная шутка возымела действие: соглашение было подписано. Чтобы выжить, корпорации пришлось сократить штат и урезать зарплату. Якокка назначил себе символическое жалованье: 1 доллар в год. Таким образом, жизнь президента фирмы Chrysler оплачивал Генри Форд: семье Якокки принадлежал значительный пакет акций Ford Motor Company.Якокке не пришлось голодать, однако поступок был крайне эффектный. Теперь ему было легко договориться с профсоюзом о снижении почасовой ставки. Американская общественность переживала по этому поводу невероятное воодушевление. Телесатирик Билл Косби и великий Синатра дали на заводах «Крайслера» бесплатные концерты.

       Все-таки они выкрутились. В 1981 году Chrysler выпустил модель К: компактный автомобиль, расходующий 9 литров бензина на 100 километров пути - американская альтернатива импортным  малолитражным машинам, вмещавшая к тому же, в отличие от японских аналогов, шестерых человек.

       В 1983-м на рынке был представлен  новый мини-фургон, признанный лучшим автомобилем года. Он принес фирме  рекордные прибыли. За пару лет цена акций корпорации поднялась с 3,5 долларов до 30. Через три года на церемонии в Нью-Йорке Якокка вручил банкирам самый большой чек, который когда-либо видел на сумму 813 487 500 долларов. Chrysler рассчитался с долгами на семь лет раньше срока, оговоренного соглашением.

       Когда студенты экономических колледжей спрашивали у Якокки, каким образом корпорация сумела за пару лет оправиться от кризиса и где нашли 700 миллионов на разработку новой модели, он отшучивался: «Послушайте, я и так уже был по уши в долгах. А потому, что значили каких-то 700 миллионов?» Однако за эти годы не раз бывали моменты, когда на счете фирмы оставался всего 1 миллион. В автомобильной промышленности это равнозначно нескольким центам в кармане.

         Таким образом,в первую очередь работа Ли Якокки заключалась в создании сплоченной команды специалистов высокопрофессиональных уровней и способных решать задачи повышенной сложности в критических ситуациях. Якокка руководствовался принципами единства, личного участия в подборе команды, создания в ней прочных взаимоотношений, наделения самостоятельностью и относительной свободой. Ли Якока говорил, что лучшее качество менеджера это решительность, особенно во время принятия решений. Он считал, что менеджер должен уметь не только говорить, но и слушать, то есть вникать в проблемы своих подчинённых и уметь разъяснить им какие задачи он ставит перед ними. Менеджер, по его мнению, должен уметь ставить цели перед другими людьми, настраивать их на достижение поставленных целей, также он должен уметь взаимодействовать со своими коллегами. 
Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами. Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и это сыграло большую роль в успехе Ли.[9]

                                            

         Заключение

 

       В заключении можно сказать, что антикризисное  управление это важная составляющая менеджмента в любом Российском предприятии. В условиях рыночной нестабильности хорошо налаженное антикризисное управление позволяет достичь стабильного  положения предприятия на рынке.

       Формированию  антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

       Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков  денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность.

       Критерии  принятия решений в антикризисном  управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

       В современных условиях антикризисное  управление предприятием часто играет не просто важную, решающую роль в дальнейшем существовании предприятия.

                          
 
 
 
 
 
 

         ПРИЛОЖЕНИЕ

       Приложение  №1

       Рис. 1.  Классификация и типы кризисов.

         
 
 
 
 
 
 
 

       ПРИЛОЖЕНИЕ  №2

       Рис.2 Классификация рисков.

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                       Список литературы: 
 

       

1. Антикризисное управление. Менеджмент организации. Алесинская. Т.В , Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.

 
       

2. Теория  и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева и  В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996, с.213

 
       

3. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 620 с.

 
       

4. Антикризисный менеджмент. Учебник. / Под ред. А.Л. Грязновой - М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998.- 430с.
5. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. / Кузин Б.И., Градов А.П. - Специальная литература, 1996.
6. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Учебное пособие. / Бляхман Л.С. - Издательство Михайлова В.А., 2000.
7. Антикризисное управление производством и персоналом. / Шепеленко Г.И. - МарТ, 2002.- стр.543
8. Управление кадрами в кризисных ситуациях. / Ю. Демин - СПб: Питер, 200?. - 224 с.

9. Статья. Ли Якокка (Lee Iacocca). Мужчина, который спас «Крайслер» Интернет-   журнал «Управление  изменениями в компаниях».адрес:     http://www.markus.spb.ru/avtoritet/yakokka1.shtml

10. Тактика и стратегия управления фирмой. Лунев В.П. Учебное пособие. - М.: ДИС, 1998.
11. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. Машков Р.В. - 2001. - № 3.