Аттестация персонала

● неясные нормы;

● эффект ореола;

● центральная тенденция;

● мягкость или строгость;

● предубеждённость.

Проблема неясных норм возникает в связи с тем, что  руководители, проводящие оценку, по- разному определяют «хорошее» исполнение обязанностей, «плохое» исполнение обязанностей. Существует несколько способов решение этой проблемы. Лучше всего разработать описание для исчерпывающего (по возможности) описания каждой характеристики (что понимается под «отличным», «хорошим», «плохим» качеством работы). Оценки такого рода более объективны.

Эффект ореола означает, что рейтинг подчинённого, выставленный менеджером  по одной характеристики (например, « хорошо работает в команде»), оказывает влияние на оценки по другим характеристикам. Эта проблема часто возникает, когда оценивается работник, проявляющий недружелюбие  по отношению к проводящему оценку. Например, недружелюбный человек может быть неудовлетворительно оценён по всем характеристикам, а не только по показателю «хорошо работает в команде».

Ещё одна проблема -  центральная  тенденция – возникает при  заполнении рейтинговых шкал. Например, если рейтинговая шкала изменяется от 1до 7,многие менеджеры стараются  избегать высоких (6 и 7) и низких(1 и 2) рейтингов и оценивать подчинённых от 3 до 5. При использовании графической шкалы оценки центральная тенденция означает, что все работающие оцениваются «средне». Такое усреднение искажает оценки, делая их менее полезными для планов, связанных с продвижением и повышением заработной платы сотрудников. Ранжирование (вместо использования шкал графического оценивания) позволяет избежать этого, так как все работники должны быть оценены, и таким образом, не могут быть проранжированы «средне». Это основное преимущество рангового метода оценки.

Проблема мягкости или  строгости связана с тем, что  некоторые менеджеры стремятся  ранжировать всех подчинённых только высоко (или низко). Данная проблема особенно серьёзна при использовании  графических шкал оценки, так как тестирующий может предположительно оценивать всех подчинённых  высоко или низко. Когда менеджер должен оценить подчинённых, то он вынужден делать различия между хорошим и плохим исполнением обязанностей. Таким образом, строгость и мягкость не является проблемой при методе альтернативного ранжирования или принудительном  распределении.

При использовании графической  шкалы оценки целесообразно  предположить распределение исполнения обязанностей, скажем, так, что только 10% подчинённых могут быть оценены на «отлично», 20% на «хорошо». Иными словами, следует провести различия (конечно,  если менеджер не уверен в том, что все подчинённые попадают только в одну или две категории).

Оценка может быть менее объективной, чем  предполагает сам оценщик. Так, исследование влияния личности оценщика на оценки проверяемых сред студентов показало следующее. Те студенты, которые получили более высокие оценки по «ответственности», более низко оценивали своих товарищей, т.е. были  более строгими. Те, кто получил более высокие оценки по «способности идти на компромисс», ставили более высокие оценки, т.е. были более лояльными. Это не тенденции оценщиков, а скорее цель оценки, которая и является причиной лояльности и строгости. В другом случае учёные провели исследование лояльности при оценке исполнения. Оно показало, что оценки исполнения, проводимые для административных целей (например, для повышения заработной платы или продвижение по службе), на одну треть отклонялись от стандарта, т.е. были более субъективными, чем те, которые проводились для исследования или в целях развития работников.

Проблема предубеждённости возникает в связи с тем, что  индивидуальные различия среди оцениваемых  работников (по таким параметрам, как  возраст, пол, раса) могут повлиять на рейтинг, часто не соответствующей действительному уровню исполнения должностных обязанностей.

Правила проведения аттестационных встреч.

В ходе аттестации руководитель может решать следующие задачи.

● Распределить ответственность  за карьеру подчинённого между высшем руководством, собой и самим подчинённым.

● Найти «зону согласия»  в критериях оценки подчинённого.

● Санкционировано начать с подчинённым обсуждение тех  вопросов, которые было бы  затруднительно начать обсуждать по личной инициативе.

● Сформулировать с подчинённым взаимные позитивные перспективы сотрудничества.

● Оценить эффективность  своего стиля лидерства.

● Благожелательно высказать  свои рекомендации.

● Прояснить причину  того или иного поведения сотрудника.

● Проявить поддержку  в определённых вопросах (карьерных, внутриколлективных).

● Снизить напряжение.

Для того, что бы побудить подчинённых быть открытыми, стимулировать  их решать свои проблемы, договориться о дальнейших производственных делах  и сформулировать реалистичные планы  на будущее, необходимо:

1. чтобы они говорили хотя бы половину всей вашей беседы с ними;
2. создать неформальную атмосферу, не спешить;
3. хвалить их за то, что они сделали, и поощрять их говорить об этом;
4. задавать им прямые и открытые вопросы, показывая, что вы слушаете их ответы;
5. постараться, чтобы во время встречи не было неожиданностей, тем более, неприятных;
6. вовлекать их в самооценивание;
7. обсуждать их поступки, а не личные качества;
8. пользоваться позитивным языком, т.е. говорить о том, что они бы могли улучшить, и не говорить о том, с чем они не справляются;
9. продумывать и планировать желательные результаты беседы до её начала;
10. во время аттестационной встречи не отвлекаться от сути;
11. опираться только на факты, избегать общих рассуждений и расплывчатых наставлений;
12. договориться только о таких целях, которые поддаются измерению, фиксировать даты проверочных встреч. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ аттестация персонала на примере профессиональной деятельности « Газпрома».

2.1 Кадровая  политика « Газпрома».

Кадровая политика особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов кризисных явлений становление рыночных отношений экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО «Газпром». В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления, соответсвующая миссии и стратегии «Газпрома», стоящим перед ним, его предприятиями и другими структурами конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала Общества, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте. Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятии стратегии предприятия совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, фининсово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В некоторых случаях отдельно формируется блок стратегии безопасности предприятия, в который включаются намеченные мероприятия по предотвращению нежелательного и непредсказанного течения внешних и внутренних процессов или наступления событий. Обычно документ, содержащий в себе в более или менее или менее подробной форме эти составляющие стратегии, именуется комплексной стратегией предприятия. С точки зрения управления и развития персонала предприятия особенно важным представляются три фрагмента комплексной стратегии предприятия, такие как стратегия качества продукции, инновационная стратегия и технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства. Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагающий внедрение более прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.  

2.2 Многоуровневая аттестация кадров.

 
Одним из основных средств реализации кадровой политики «Газпрома» являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована. Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом. При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам «Газпрома». Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах. Целостность системы аттестации, т. е. взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации. Многоуровневость системы аттестации, т. е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством - от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала. Стратегичность, т. е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ОАО «Газпром» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т. д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе общества гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством в обществе, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия, создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости - внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в Управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ОАО «Газпром». Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и ж руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему Газпрома. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности. Совершенствование аттестационных процессов в ОАО «Газпром» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях Общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства. Предлагается решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы вместе с коллективом каждого предприятия заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания. В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы. Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики} системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован. В процессе создания САРП выделяют следующие стадии: разработка; ввод в действие; опытная эксплуатация; стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов; радикальная корректировка; реинжиниринг. Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости». Организация проведения аттестации на предприятиях как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП), на нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, СОМП также обобщает предложения по корректировке системы аттестации. а в случае необходимости по ее реинжинирингу. Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале предусматриваются средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя. Большинство предприятий системы Газпрома относятся к. числу социотехнических систем, результативность деятельности которых зависит от взаимодействия работников друг с другом и с достаточно сложной техникой в условиях антропогенного и техногенного риска. Для таких систем решающее значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности работников, коллективов и предприятия. Для правильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко - производственной) культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с точки зрения общественного континуума. Иными словами, ментальность - это общая для данной социальной группы совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности через разграничение социального влияния (со стороны общества, организации, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение. В зависимости от сложившихся (в обществе, на предприятии, в коллективе) традиций отношения к коллегам, руководству, труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях может строиться двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих мельчайшие нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация прежде всего на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т, п.) отдельного работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание разных направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные тренажеры и соответствующий тренинг. В новой системе аттестации предполагаются адаптация и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников, структурированные тематические дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации. В рамках САРП предусматриваются различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Если на предприятии имеется развитая социально-психологическая служба, то психологический анализ проводится по полной программе. Если такая служба и возможности привлечения специалистов со стороны или из других организаций Общества отсутствуют, то используется сокращенный вариант, в котором большая нагрузка ложится на членов аттестационных комиссий. Для реализации концепции новой системы аттестации коллективом авторов под руководством В.А. Дятлова разработаны «Методические рекомендации по созданию и организации функционирования многоуровневой системы аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО «Газпром», проходящие в настоящее время апробацию. 
 

2.3 Аттестация персонала низового звена в компании « Газпром».

В компании низовой персонал проходит аттестацию ежемесячно, а не один раз в пол года или в год - иначе будет потерян контроль над работой сотрудников.

Потребность отличить лучших от остальных  стала причиной создания системы аттестации должностных лиц.

Аттестация кадров –  это определение соответствия деловой  квалификации, уровня знаний и навыков  работника, иных его значимых качеств  занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава персонала и эффективное его использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за порученное дело.

В системе аттестации важная роль отводится оценке персонала. Она является показателем степени соответствия аттестуемого предъявленным требованиям по работе. С помощью выбранных критериев и показателей собственно и происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности того или иного сотрудника.

Схема оценки. 

В компании аттестуются страховые агенты всех категорий (за исключением главных специалистов), менеджеры по привлечению клиентов и менеджеры по обслуживанию клиентов.

Эти категории сотрудников  целесообразно оценивать один раз  в месяц – для организации, работа которой построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки является оптимальной.

На заседании аттестационной комиссии приглашается группа сотрудников  одного направления деятельности во главе со своим непосредственным руководителем, и большое жюри на основе предоставленных данных оценивает в присутствии этой группы результаты деятельности каждого её сотрудника.

В компании, стараются  что бы каждый топ – менеджер побывал хотя бы на одной аттестации в месяц в качестве «почётного председателя», особенно если курируемое им направление постигла неудача в отчётном  месяце.  Члены комиссии меняются раз в квартал, и их число составляет от 3 – 5 человек.  Количество сотрудников направления не превышает 20 человек; в месяц подвергаются аттестации  не более 200 человек  - это максимальное число низового персонала указанной категории. Происходит детальная оценка сильных и слабых сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения относительно дальнейшего использования услуг этого работника).