Аттестация руководителей и специалистов предприятий СКСиТ

4. Перевод в другое  структурное подразделение или  продвижение по службе

На данном этапе перед руководителем стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его профессиональном обучении и личном развитии.

5. Принятие решения об  обучении сотрудника

На данном этапе необходимо выявит потребности персонала в профессиональном и личном обучении, а также замерит текущие знания сотрудников. Но в любом случае обучение должно соотносится со стратегическими целями компании.

6. Формирование кадрового  резерва

Главное при формировании кадрового резерва – это определение потенциала сотрудников с акцентом на личных компетенциях, в частности на их лидерских качествах и способности к обучению.

7. Принятия решения об  увольнении работника4

Желая уволить сотрудника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его не соответствия занимаемой должности.

 

 

1.2 Методы и  критерии оценки при аттестации  специалистов

 

Выделяют следующие основные методы оценки работы персонала:

• Аттестация
• «360 градусов»
• Управление по целям
• Установление стандартов и нормативов
• Оценочные шкалы
• Ранжирование
• Парные сравнения
• Управление результативностью

Аттестация

Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Стоит отметить, что из-за отсутствия в русскоязычной литературе четкой классификации способов оценки под определение «аттестация» попадают и другие методы. Основное отличие «истинной» аттестации - это ее официальный статус.

Аттестация – это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий работников. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации. Проведение аттестационных мероприятий требует наличие официальных распорядительных документов. Согласно «Положению об аттестации» из процесса оценки могут исключаться отдельные категории сотрудников: (проработавшие не более трех лет после окончания вуза), беременные женщины или имеющие детей до трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть исключены представители топ - менеджмента компании.

Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной. Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджемента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. В комиссию входят 5-11 человек. Число членов комиссии, как правило бывает не четным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий – главная комиссия и комиссии по подразделениям.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя), личные и управленческие качества.

Все данные, полученные во время аттестации, передаются в комиссию, которая рассматривает их в присутствии работника и выносит решение о его дальнейшей судьбе в организации. Если сотрудник не является на заседание комиссии без уважительной причины, то его документы могут рассматриваться и без его присутствия.

Итоги аттестации, проведенной по всем правилам, могут служить основанием для увольнения работника по несоответствию занимаемой должности. На это имеется ссылка в статье 81 Трудового Кодекса Российской Федерации. «Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации; (п.3 в ред. Федерального закона от 30.06.2006 № 90-Ф3).»

Следует учесть, что перед увольнением работодатель должен сделать сотруднику предложение о переходе на другое место работы.

При несогласии с решением комиссии сотрудник имеет право подать заявку в комиссию по трудовым спорам на предприятии, а в случае не удачи обратиться в суд. В суде работодатель будет обязан представить доказательства обоснованности своего решения.

Оценка «360 градусов»

Применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый  резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 «градусов» используется случае оценки руководителей или сейлз -менеджеров). Сотрудник сам может попросить провести такую оценку для определения его областей развития5.

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название «360 градусов», то есть «круговая» оценка (рис.1.).

 

Рисунок 1 - Схема оценки по методу «360 градусов»6

 

Для проведения оценки выбирается группа из 7-12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный, вышестоящий, топ-менеджер, который сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку. Опросник может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники оценки на бумажных носителях или в системе он - лайн.

Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило,  отправляются на обработку внешнему провайдеру (в случае заполнения в системе он - лайн – это происходит автоматически). Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности – респонденты не должны боятся, что их ответы увидит оцениваемый, - только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем. Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, представляя, таким образом обратную связь.

Управление по целям

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;
• планирование работы;
• текущий контроль;
• оценка достигнутых результатов и подведение итогов7.                 

В заключении следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявления ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.

Установление стандартов и нормативов

При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций8?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Шкалы оценки

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое.

Существует огромное множество различных оценочных шкал. Шкалы могут обозначаться цифрами (1, 2, 3), буквами (A, B, C, D, E) или описаниями (выдающийся, отличный, хороший, приемлемый, неприемлемый). Часто употребляются буквы или описания, чтобы не проводить параллель со школьными отметками (что особенно верно в случае с пятибалльной шкалой).

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.

По большому счету, универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ. Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает: использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников; относительная простота заполнения оценочной формы; такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми.

Чередующееся ранжирование

Рассмотрим данный метод на конкретном примере.

Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию – ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс затем повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и другое.

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников.

Управление результативностью

В 1980-х годах в дополнение к методу Управление по Целям пришел метод Управление Результативностью, который, в отличие от Управления по Целям, оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника, то есть те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. С помощью метода управления результативностью выявляются области развития сотрудника, а также планируется его карьера. Суть метода – в сотрудничества менеджера и подчиненного, а не в контроле. Акцент в методе делается на обратной связи менеджера с подчиненным: регулярностью контактов от нескольких раз в год (формально) до бесконечности (неформально)9.