Аудит вознаграждений персонала организации в ЗАО «БСК – Старый Оскол»

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность исследования. Под системой вознаграждения мы понимаем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник.          Вознаграждения, и заработная плата в особенности, представляют собой в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в управлении персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это. Соглашение «усилие – вознаграждение» должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку зарплата и вознаграждения занимают существенное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации.

Системы оплаты обычно являются сферой компетентности специалистов. Однако все больше возрастает необходимость в таких системах, которые могут легко изменяться в зависимости от изменения условий как внутри данной организации, так и за пределами нее. Поскольку Вы можете быть одной из заинтересованных в этом вопросе сторон, Вы должны понимать основные принципы, сильные и слабые стороны общепринятых систем оплаты.

Практическая значимость курсового проекта состоит в том, что предложение по аудиту вознаграждений можно использовать для оптимизации системы управления персоналом в организации.

Объектом исследования является система вознаграждения персонала ЗАО «БСК - Старый Оскол»

Предмет исследования является аудит вознаграждений персонала организации в ЗАО «БСК – Старый Оскол»

Целью исследования является оценка системы вознаграждения персонала в ЗАО «БСК – Старый Оскол».

Исходя из поставленной цели, можно сформировать ряд взаимосвязанных задач:

1) рассмотреть эффективность кадровой политики в системе вознаграждения;

2) определить результативность сложившейся системы систем вознаграждения;

3) оценить принципы и опыт разработки базовой заработной платы(постоянной части вознаграждения);

4) проанализировать системы денежного вознаграждения в ЗАО «БСК-Старый Оскол» и рекомендации.

Теоретико-методологическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по управлению персоналом, менеджменту, маркетенгу и социологии. В особенности такие авторы как

Веснин В.Р[4 ]; Егоршин А.П.[12 ]; Кибанова А.Я. [25 ]; Литвак Б.Г. [ 17]; Маслов Е.В[18 ].

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Во введении представлена актуальность темы, практическая значимость, цель и задачи исследования, предмет и объект исследования, теоретико-методологическая база исследования, структура работы.

В первой главе «Система вознаграждения: сущность и основные моменты»» раскрываются понятия, дается классификация и оценка разработки базовой заработной платы.

Во второй главе «Анализ системы вознаграждения персонала ЗАО «БСК - Старый Оскол» раскрывается общая характеристика предприятия, дано положение о премировании работников.

В третьей главе «Рекомендации по актуализации системы вознаграждения в ЗАО «БСК – Старый Оскол» обосновывается необходимость и возможные механизмы совершенствования аудита вознаграждений персонала. Проанализированы системы денежного вознаграждения на предприятии.

В заключении подведены итоги работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА I. СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ: СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ

 

1.1. Кадровая политика в системе вознаграждения

 

Системы вознаграждения в большинстве организаций преследуют собственные цели, и, возможно, из-за определенных сложностей разработки многоцелевой системы они очень часто имеют непредвиденные побочные последствия. Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции:

- позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения;

- стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;

- позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.

Дополнительные цели могут включать в себя следующие:

- стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;

- поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;

- стимулировать развитие навыков;

- способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;

- создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе [2].

Изучая данный раздел, важно помнить два момента. Во-первых, что оплата является лишь некоторым выражением взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Если взаимоотношения между ними антагонистические, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, не всегда оправданные, поскольку зарплата - это только одна часть существующей проблемы. И наоборот, если отношения

носят конструктивный характер сотрудничества, система оплаты с большой вероятностью будет развиваться с учетом мнений сотрудников и успешно функционировать. Система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших в организации проблем (даже в тех случаях, когда это кажется явным), всегда следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад.

 

Факторы, оказывающие влияние на систему вознаграждения.

Система вознаграждения
законодательство (доходы, равные возможности) рынок труда социальные факторы другие организации национальные соглашения рекомендации правительства рынки продукции	внешние факторы	внутренние факторы	тип продукции/услуг ценности организации имеющиеся соглашения прибыльность установки сотрудников структуры карьеры

 

Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая - это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга [3].

Несмотря на то, что большинство систем вознаграждения содержат в себе требования справедливого вознаграждения сотрудников, однако в основном нарекания вызывает их несправедливость.

Если сотрудники считают, что их труд вознаграждается несправедливо, они могут либо покинуть организацию и поискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо, если такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы уменьшить несбалансированность пропорции, либо они могут повлиять на руководство организации с целью увеличения вознаграждений.

Если этот последний способ действительно находит поддержку руководства, организация обычно идет навстречу сотрудникам и увеличивает вознаграждения, связанные с их работой. Однако вариант «снижение усилий» автоматически предполагает прием на работу дополнительного количества сотрудников, причем, возможно, с меньшим опытом или квалификацией.

Таким образом, можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна:

1. Обеспечивать сотрудников справедливым  и удовлетворяющим их вознаграждением  за вносимый ими вклад в  виде затраченного времени, усилий, навыков;

2. Предоставлять отдельным менеджерам  мощные средства вознаграждения  и мотивации своих подчиненных;

3. Быть гибкой.

Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы. Мы понимаем, что зарплата - это только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как это проиллюстрировано пропорцией «усилие – вознаграждение», должен эффективно и продуктивно регулироваться [1].

1.2. Классификация систем вознаграждения используемое в ЗАО «БСК – Старый Оскол»

 

Экономическая система вознаграждения

Существует две базовые формы оплаты труда:

-повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени;

-сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции.

Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов:

-тарифная часть - базовый уровень оплаты труда за выполнение заранее оговоренной нормы;

-надбавка - так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.

-доплата - компенсация за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.

-премии дополнительное материальное вознаграждение за перевыполнение нормы, высокое качество/скорость работы и т.п.

-социальные выплаты элемент социальной ответственности организации доплата различным категориям сотрудников нуждающимся в поддержке (например, многодетным семьям, матерям-одиночкам, беременным женщинам, инвалидам, учащимся и т.п.) [4].

Эффективный размер дополнительных к тарифной ставке выплат был опытным путем выведен еще Ф.У. Тейлором. Он говорил о том, что наиболее целесообразно премировать отличившегося работника в размере 60-80%. Прибавка ниже этого уровня воспринималась как незначительная и существенно не стимулировала, выше - не приводила к значительно более лучшим результатам деятельности по сравнению со стандартной прибавкой.

Однако до сих пор среди исследователей и практиков нет единого мнения относительно эффективного размера заработной платы. Есть мнение, что экономическое стимулирование сотрудников будет более эффективным, если оно непосредственно связано с фактическими результатами работы всего предприятия (цеха, отдела, группы и т.п.).

Изменение характера зависимости заработков от выработки влияет на следующие переменные:

-основная тарифная ставка, которая на практике бывает различной и ставится в зависимость от уровня выполнения норм выработки и других факторов;

-составные части установленной нормы времени (коэффициент темпа работы, надбавки к норме времени и т.д.);

-применение дополнительных элементов в виде предела («потолка») выполнения норм и выкупа нормы времени;

-при бестарифных системах отказ от сдельных расценок и фиксированных должностных окладов;

-увязка фонда заработной платы с реализованной и оплаченной продукцией, т.е. уровень заработной платы зависит от поступления денежных средств на счет предприятия за реализованную продукцию, работы и услуги;

-отрыв заработной платы от нормирования труда, т.е. устранение экономического наказания за рост производительности (если сдельные расценки увязаны с нормами, то при повышении производительности нормы пересматриваются и становятся более высокими, одновременно снижаются сдельные расценки, что не выгодно рабочим) [5].

Психологическая система вознаграждения

Говоря о вознаграждении сотрудников, Марвин Вайсборд отмечает: «Некоторые люди до сих пор думают, что зарплата и дополнительные льготы «мотивируют», хотя существует множество доказательств того, что будучи однажды удовлетворена, потребность более не является мотиватором. Таким образом, зарплата и бонификации (системы премий - бонусов) стимулируют деятельность только как символы прилежной работы, которая необходима и ценится организацией («признание»)».

То, что производительность труда зависит от индивидуального восприятия вознаграждения, заметили еще исследователи Школы человеческих отношений. Они считали, что следует изучать не возможные внешние стимулы, а внутренние мотивы людей.

Определим сразу основные понятия:

Аудит – это системный процесс получения и оценки объективных данных. Суть аудита – диагностика причин возникающих в организации проблем, оценка их важности и возможностей разрешения, разработка конкретных рекомендаций для организации.

Цели аудита персонала – повышение эффективности  системы формирования и использования трудового потенциала организации, эффективность системы управления персоналом