Взаимодействие личности и малой группы в системах управления

 

Численность работающего персонала превышает 40 человек. Компания подчиняется генеральному директору, выбранному на общем собрании всех учредителей.

 

 

2.2. Результаты наблюдений за динамикой показателей, характеризующих кадровую ситуацию на предприятии ООО «Лифт-маркет»

 

Объектом управления персоналом на предприятии являются сотрудники предприятия ООО «Лифт-маркет» с привязкой к стратегии развития организации.

Стратегия ООО «Лифт-маркет» заключается в расширении деятельности, завоевании рынка, повышении качества услуг за счет роста производительности труда и профессионального переобучения персонала ООО «Лифт-маркет».

В связи с этим, ООО «Лифт-маркет» планирует укомплектовать персонал наиболее квалифицированными кадрами, сформировать оптимальный количественный и качественный состав персонала предприятия.

Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре. Однако, приведенную выше оценку системы стимулирования труда в ООО «Лифт-маркет» нельзя считать объективной, так как она является результатом опроса всего лишь 3-х процентов работников организации. Конечно, в эти 3 процента входят в основном одни руководители, обладающие большими знаниями и опытом в управлении, но их мнение может быть субъективным, поэтому здесь нельзя не учитывать мнение остальных работников.

Текучесть кадров в организации возросла в 2009 - 2011 годах с 17,5 процентов до 20,8 процентов при естественном («нормальном») уровне текучести кадров в организациях 5-7 процентов.

Повышенная текучесть кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы стимулирования труда.

В результате в компании, по-прежнему, достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.

 

2.3. Результаты исследования эффективности руководства ООО «Лифт-маркет»

 

В процессе анализа стиля руководства и личных качеств руководителя были изучены способы утверждения авторитета руководителя на предприятии или стиль руководства (с помощью анкетного опроса коллектива).

В опросе участвовал весь управленческий персонал ООО «Лифт-маркет» (г. Новосибирск).

Цель опроса: выяснение приверженности руководства к определенному стилю или методам руководства; влияние методов руководства на обстановку в коллективе.

В качестве исходного «материала» для построения основных стратегий поведения руководителя были выбраны альтернативные переменные (признаки) (Анкета в приложении). Путем изучения анкетных данных был определен приоритетный стиль руководства коллективом – авторитарный.

Таким образом, главное для директора - это результат работы, а не способы его достижения.

Были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета директора на предприятии методом опроса - определена оценка (от 0 до 100%) качеств директора. Качества, характеризующие менеджера были расставлены в порядке важности данных качеств. Наиболее важным качеством является профессионализм менеджера, то есть владения специальными знаниями и навыками в области организации производства и управления, далее по значимости являются организаторские способности, способность работать с людьми в различных сферах. Целеустремленность важнейшее качество лидера за которым стоит организация, далее по уменьшению значимости расположены другие личные качества руководителя не менее важные.

Результаты исследования отражены в таблице 2.

Таблица 2. Оценка руководителя подчиненными

Показатели	%
Профессионализм	100
Организационные качества	100
Ответственность	100
Умение работать с людьми	80
Целеустремленность	100
Внимание к людям	70
Трудолюбие	80
Настойчивость	80
Способность к самосовершенствованию	60
Дисциплинированность	100

 

Если проанализировать данные таблица, можно сделать вывод, что для директора предприятия «человеческий фактор» не имеет большого значения, исходя из проанализированных данных можно выявить некоторые предложения по совершенствования работы руководителя.

Для более эффективной работы предприятия важно определить соответствие уровня потенциала группы тому стилю управления, который использует руководство предприятия.

Данные табл. 3 показывают ярко выраженные недостатки руководства (в лице директора) в плане построения взаимоотношений с коллективом. Одновременно имеются потенциальные возможности формирования благоприятных взаимоотношений между руководством и подчиненными (большой опыт совместной работы, знание сильных и слабых сторон организации дает основания для таких выводов).

 

 

Таблица 3. Определение соответствия уровня потенциала группы стилю руководства

Показатели	Группа	Директор
Уровень образования	Высокий	Высокий
Стаж совместной работы	Менее 4-х лет	Более 4 –х лет
Стиль поведения	Преимущественно функциональные взаимоотношения	Директивный по отношению к группе
Желание совершенствоваться	Есть	-
Желание внести свой вклад в развитие организации	Есть	Есть
Есть желание совместной работы	У 57,4% опрошенных	Есть

 

Необходимо только наладить связи с коллективом путем изменения стиля поведения в зависимости от конкретной ситуации (в данной ситуации авторитарный стиль управления на партисипативный или соучаствующий), учета соответствия требований подчиненных к уровню управления и реальных методов руководства.

Исследования показывают, что руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе.

Результаты подтверждают, что менеджмент действует на основе собственного представления об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует патерналистический подход – «работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.

Таким образом, имеет место проблема использования социально-психологических методов управления персоналом.

Проблема данного руководителя заключается в незнании социально – психологических процессов, протекающих внутри коллектива. А так же отсутствие желания совершенствоваться, собирать информацию о коллективе, проявлять большее участие.

При всем при том, что директор умеет организовать свою деятельность и деятельность подчиненных этого не хватает для эффективной работы предприятия. Как было выявлено, на эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, умение правильно постановить задачу.

Экономистам предприятия было предложено оценить психологический климат внутри коллектива путем ответа на вопросы, содержащиеся в анкете (Анкета 2, приложение).

Обработка опросного листа осуществляется следующим образом:

1. Сложить оценки на вопросы левой стороны листа под № 1,2,3, 4,5, 6,7, 8,9,10, 11,12,13 – это сумма А;
2. Сложить оценки правой стороны во всех вопросах – сумма В; найти разницу С = А –В. С равно или больше нуля, - на лицо ярко выраженный неблагоприятный климат в коллективе с точки зрения в коллективе. С больше 25, - психологический климат благоприятен. Если менее 25 – климат неустойчиво благоприятен.
3. Рассчитывается среднегрупповая оценка взаимодействия личности и группы по формуле:

С = Сумма Сi \ N,     

где N – число членов группы.

4. процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный, определяется по формуле:

 % = n (Ci) \ N * 100%,    

где n(Ci) – количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный;

N – число членов группы.

Подсчитаем итоги.

Сумма А = 15; Сумма В = 15; С =0; Таким образом, с индивидуальной точки зрения в коллективе ярко выраженный неблагоприятный психологический климат.

Среднегрупповая оценка взаимодействия личности и группы: С ср. = 15,4. То есть, с групповой точки зрения климат неустойчиво благоприятен.

Процент работников, оценивающих климат как неблагоприятный: % = 43% (6 \ 14 *100%). Таким образом, данная оценка подтвердила предположения о наличии неустойчивого (неблагоприятного) взаимодействия личности и группы в коллективе отделов экономической службы предприятия.

В заключение настоящей главы сведем результаты исследований каждым методом в следующую таблицу:

Таблица 4. Результаты анализа различными методами

Методы исследования	Выявленные стороны		Мероприятия по устранению
	положительные	отрицательные
1. Анализ динамики кадровых показателей	Предприятие укомплектовано персоналом полностью как по качественным, так и количественным показателям	Увеличение текучести кадров, что влечет финансовые потери по набору и подготовке новых сотрудников	Комплексное исследование причин текучести кадров и разработка системы мотивации и адаптации персонала
2. Анкетный анализ процесса управления	Учет уровня организационной культуры как основы социологии управления	Ориентация не столько на способы достижения, сколько на сам результат	Ориентация на ценностные показатели деятельности

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Лифт-маркет»

 

Как можно было видеть по результатам анализа, намерения менеджмента позволяют говорить о целях сосредоточения его усилий в управлении персоналом: это – повышение производительности труда посредством: создания условий труда; организации труда; повышения квалификации персонала; стимулирования персонала, прежде всего оплата труда; вовлечения работников в управление предприятием.

Основные усилия менеджмента сосредотачиваются на стимулировании труда; оценке результатов и профессионализма кадров и ответственности персонала и руководства.

Так, в коллективном договоре и других положениях предприятия предусматривается действие системы материального и нематериального стимулирования.

Действующая система материального стимулирования (оплаты труда) включает в себя следующие элементы:

1. Формы, системы и размеры оплаты труда. Для различных работников стороны (администрация предприятия и профсоюзы) договорились применять для всех категорий работников ООО «Лифт-маркет» повременно – премиальную систему оплаты труда (за исключением обслуживающего персонала отдельных тепловых районов, для которых установлена повременная оплата).

Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

Положением об оплате труда ИТР от 20.05. 2010 г. и специалистов МПТС, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 75% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными и производственными инструкциями. За допущенные производственные упущения уровень оплаты понижается до 40%. При этом данным положением регламентируются возможные упущения в работе каждого специалиста структурного подразделения, влияющие на производительность всего коллектива в целом.

Средства, направляемые в ФОТ, определяются поквартально в пределах средств, утвержденных Региональной энергетической комиссией на эту статью по стоимости работ (выписка из Коллективного договора предприятия).

Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Правительства РФ.

Коллективным договором предусматриваются доплаты за совмещение профессий в виде повышенной премии и доплаты за интенсивность труда руководителям подразделений.