2) в силу острой конкуренции
расходная часть проектов увеличена быть
не может и поэтому встает вопрос о перераспределении
доходной части (ограничение объемов выполняемых
заказов, сокращение фонда заработной
платы, возможные задолженности партнерам
или налоговым органам, долги по кредитам)
и даже о возможном банкротстве.
Возникают конфликты и по
поводу различия интересов сотрудников
и структурных подразделений, вертикальные
конфликты (между начальниками и «обиженными»
подчиненными). Этот вид конфликтов называется
конфликтами ресурсов.
Развитие ситуации неизбежно
приводит к кризису, что предполагает
два возможных исхода:
1) изменение
организационной структуры (оптимизация
под данный проект или разрушение организации);
2) изменение
целей организации, что приведет к смене
проектов (обеспеченных реально имеющимися
ресурсами) и созданию под них новой структурной
модели.
2. Конфликты,
обусловленные необъективностью руководителя
Если структурная
модель организации оптимизирована, конфликты
все равно возникают с другими субъектами
в экономической сфере (конкуренция) и/или
внутри организации.
Внутренний
конфликт может быть обусловлен необъективностью
руководителя. Поскольку один из наиболее
существенных интересов сотрудников -
регулярная выплата денежного вознаграждения
за свою работу, то любые препятствия этому
приводят, как правило, к серьезным конфликтам.
Среди основных причин - ошибки менеджеров
в оценке деятельности сотрудников. Легко
видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует
конфликт (если сама не является его следствием),
но к конфликту приводит и завышенная
оценка, ведь это нарушает скорее всего
интересы других сотрудников.
Типичные ошибки
завышения оценок менеджером являются
следствием:
· дружеского расположения,
возникшего на основе неоднократного
неформального общения;
· великодушия руководителя,
желающего слыть добрым;
· «шлейфа» высокой репутации
сотрудника;
· оценки по второстепенным
критериям и внешним признакам;
· завышенной оценки лично
симпатичного, психологически приятного
сотрудника;
· контраста с худшим
работником, ранее работавшим на этом
месте, или худшими другими коллегами.
Типичные ошибки
занижения оценок возможны в силу:
· личной антипатии;
· «шлейфа» плохой репутации
сотрудника;
· неумения работника эффектно
представить свою работу;
· придирчивости, «шлейфа»
предыдущего конфликта;
· преднамеренного, но еще
не известного сотрудникам повышения
требований из-за какой-либо новой информации;
· завышенных требований
с целью преднамеренного дальнейшего
наказания сотрудника.
3. Конфликтность инноваций
Другой причиной возникновения
конфликта являются инновации. Оригинальные,
по-новому сформулированные мысли именно
потому новы, что отклоняются от укоренившихся
привычек, застывших традиции - от привычной
практики. Сопротивление, зачастую даже
враждебную реакцию, которыми среда нередко
встречает новую мысль, следует считать
объективным фактором. Даже в случае успеха
инновация сопровождается конфликтами
- ведь она заставляет приспосабливаться
к новому.
В производственной сфере
появление новой идеи зачастую ведет к
обесценению труда не только отдельных
лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей
на примитивном уровне, или опасений престижного
характера, выступающих на более высоком
уровне, причиной конфликта между новатором
и его коллегами и администрацией может
быть приверженность к прежним ценностям,
консерватизм.
Возможной причиной конфликта
может быть и такая система мотивации
и заинтересованности, в которой выгода
для новатора образуется в ущерб (действительный
или надуманный) интересам структурного
подразделения или всей организации.
Именно из-за традиционно
негативного восприятия конфликтов общественный
климат не благоприятствует распространению
инновационной деятельности, даже безусловно
обоснованной с экономической точки зрения,
и зачастую тормозит ее.
4.Межгрупповые конфликты
Даже в небольшой организации,
не имеющей структурных подразделений,
может возникнуть межгрупповая дифференциация,
т.е. могут сформироваться группы (хотя
бы по неформальным критериям).
Г. Тэджфел (создатель теории
социальной идентичности) экспериментально
доказал универсальность и неизбежность
межгрупповой дискриминации. Любое количество
индивидов будет рассматривать себя как
группу при условии, что субъективно воспринимаемая
разница между ними менее значительна,
чем по отношению к общностям других индивидов.
Наиболее вероятная межгрупповая
дифференциация возникает в связи со специализацией,
обусловленной основной деятельностью
организации. Группы не могут не взаимодействовать:
одна с одной или несколькими, иногда член
одной группы взаимодействует с членом
другой, причем оба выступают как представители
своих групп. Цели такого взаимодействия
разнообразны. Самые распространенные
- это обмен материалами или информацией,
потребность для одной группы быть в курсе
работы другой или участвовать в ее деятельности,
совместно решать проблемы, принимать
решения или участвовать в производственном
процессе, конкуренция за ресурсы или
престиж, наконец, просто физическое соседство.
Подобно людям,
группы могут соперничать не только за
деньги и власть, но также за престиж и
признание. В результате соперничества
в группе может смениться лидер. Обычная
реакция руководителя в такой ситуации
- усиление формального контроля за групповой
деятельностью.
Хотя теоретически
все группы в организации работают ради
одной и той же цели, они, конечно же, имеют
разные интересы. К тому же многие группы
обычно считают свою нагрузку нереальной,
а оценку труда несправедливой. В крайних
проявлениях это ведет к полному смещению
целей.
Выделяют четыре
признака эффективного (неэффективного)
сотрудничества:
1) сходство
целей;
2) отличие по
временным горизонтам (отделы научных
исследований и разработок ориентируются
на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно
рассчитывают все на более короткие периоды);
3) различие
личных целей членов групп, приводящее
к «ненужным» неформальным контактам
в рабочее время;
4) отличие формальными
структурами (например, числом уровней
управления).
5. Межличностные
конфликты
Помимо межличностных
конфликтов из-за различия бытовых интересов
сотрудников в организации возможны межличностные
конфликты другого типа. Нападки и притеснения
со стороны коллег по работе как явление
известны уже давно, но как отдельная психологическая
проблема они были выделены только в конце
70-х - начале 80-х годов. Само явление получило
название моббинг (от англ. mobbing - притеснять
и преследовать кого-либо, кому-то грубить,
нападать или придираться).
В основе потенциального
конфликта сотрудников одного уровня
может лежать активная работа кадровой
службы по поиску на вакантное место очень
квалифицированного работника, возможно,
с большим личностным потенциалом, чем
требовалось ранее, или даже требуется
на сегодня. Ведь одной из распространенных
причин моббинга в отношении нового сотрудника
является уровень его образования, который
может намного превышать уровень образования
окружающих его людей. Он может быть умнее
и начитаннее окружающих, что также может
сделать его нежеланным в этом трудовом
коллективе, ведь он не подходит под принятые
групповые клише. Но возможные ситуации
многообразнее, чем кажется на первый
взгляд.
Существует
много причин того, почему одни коллеги
вдруг резко меняют свое отношение к другим,
и те становятся мишенью для скандалов
и интриг, придирок и обвинений. Специалисты
выделяют следующие причины:
· внутренняя конкуренция
среди персонала в торговой фирме
за большую эффективность работы
с клиентами;
· внешняя для фирмы
кризисная ситуация;
· воспринимаемый как угроза
приход нового коллеги;
· наличие большого числа
претендентов на единственное освободившееся
карьерное место;
· резкое повышение одного
из коллег по службе;
· обычная зависть или
жажда славы;
· страх за свое существование;
· нежелание раскрытия
подробностей «старых дел»;
· слабость;
· неприятие иногородних,
провинциалов, «столичных штучек», представителей
другой национальности, иностранцев;
· предубеждение против
инвалидов;
· неприятие «белых ворон»;
· особо галантное
или грубое отношение к женщинам./1/
1.2 Пути
разрешения конфликтов на предприятии
Разрешение конфликта
- это совместная деятельность его участников,
направленная на прекращение противодействия
и решения проблемы, которая привела к
столкновению. Разрешение конфликта предполагает
активность обеих сторон по преобразованию
условий, в которых они взаимодействуют,
по устранению причин конфликта. Для разрешения
конфликта необходимо изменение самих
оппонентов, их позиций, которые они отстаивали
в конфликте. Часто разрешение конфликта
основывается на изменении отношения
оппонентов к его объекту или друг к другу./9/
Чаще всего
выделяют четыре структурных метода
разрешения конфликта — это разъяснение требований
к работе, использование координационных
и интеграционных механизмов, установление
общеорганизационных комплексных целей
и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к
работе. Одним из лучших методов управления,
предотвращающих дисфункциональный конфликт,
— разъяснение того, какие результаты
ожидаются от каждого сотрудника в подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие параметры
как уровень результатов, который должен
быть достигнут, кто предоставляет и кто
получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также
четко определены политика, процедуры
и правила. Причем, руководитель уясняет
все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы
его подчиненные хорошо поняли, чего ждут
от них в каждой данной ситуации.
Координационные и интеграционные
механизмы. Еще один метод управления
конфликтной ситуацией — это применение
координационного механизма. Один из самых
распространенных механизмов — цепь команд.
Как еще давно отмечал Вебер и представители
административной школы, установление
иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие
людей, принятие решений и информационные
потоки внутри организации. Если два или
более подчиненных имеют разногласия
по какому-то вопросу, конфликта можно
избежать, обратившись к их общему начальнику,
предлагая ему принять решение. Принцип
единоначалия облегчает использование
иерархии для управления конфликтной
ситуацией, так как подчиненный прекрасно
знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной
ситуацией очень полезны средства
интеграции, такие как управленческая
иерархия, использование служб, осуществляющих
связь между функциями, межфункциональные
группы, целевые группы и межотдельские
совещания. Исследования показали, что
организации, которые поддерживали нужный
для них уровень интеграции, добились
большей эффективности, чем те, которые
не сделали этого. Например, компания,
где назрел конфликт между взаимозависимыми
подразделениями — отделом сбыта и производственным
отделом — сумели разрешить проблему,
создав промежуточную службу, координирующую
объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла
связь между отделом сбыта и производством
и решала такие вопросы, как требования
к сбыту, загрузка производственных мощностей,
ценообразование и графики поставок.
Общеорганизационные
комплексные цели. Установление общеорганизационных
комплексных целей — еще один структурный
метод управления конфликтной ситуацией.
Эффективное осуществление этих целей
требует совместных усилий двух или более
сотрудников, групп или отделов. Идея,
которая заложена в эти высшие цели —
направить усилия всех участников на достижение
общей цели. Например, если три смены производственного
отдела конфликтуют между собой, следует
сформулировать цели для всего отдела,
а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным
образом, установление четко сформулированных
целей для всей организации в целом также
будет способствовать тому, что руководители
отделов будут принимать решения, благоприятствующие
всей организации, а не только их собственной
функциональной области.
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как
метод управления конфликтной ситуацией,
оказывая влияние на поведение людей,
чтобы избежать дисфункциональных последствий.
Люди, которые вносят свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей,
помогают другим группам организации
и стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться благодарностью,
премией, признанием или повышением по
службе. Не менее важно, чтобы система
вознаграждений не поощряла неконструктивное
поведение отдельных лиц или групп./4/
Успешность завершения конфликтов
зависит от того, как конфликтующие стороны
учитывают факторы, оказывающие влияние
на этот процесс. К ним относятся следующие:
- время: наличие
времени для обсуждения проблемы; выяснение
позиций и интересов, выработки решений.
Сокращение времени вдвое от имеющегося
в распоряжении для достижения согласия,
ведет к повышению вероятности выбора
альтернативы, отличающейся большей агрессивностью;
- третья сторона:
участие в разрешении конфликта нейтральных
лиц, которые помогают оппонентам решать
проблему;
- своевременность: стороны
приступают к разрешению конфликта на
ранних стадиях его развития. Логика проста:
меньше противодействия - меньше ущерба
- меньше обиды и претензий - больше возможностей
для того, чтобы договориться;
- равновесие сил: если конфликтующие
стороны примерно равны по возможностям
(равные статусы, должностное положение
и т.д.), то они вынуждены искать пути к
мирному решению проблемы. Конфликты быстрее
разрешаются тогда, когда между оппонентами
нет зависимости по работе;
- культура: высокий уровень
общей культуры оппонентов снижает вероятность
насильственного развития конфликта;
- единство ценностей: наличие
согласия между конфликтующими сторонами
по поводу того, что должно представлять
собой приемлемое решение;