Виды конфликтов на предприятии туризма

Конфликты между турагентами

Туристское предприятие, выступающее в качестве агентства  у другого агента, приобретает  статус субагента.

Достаточно распространенным явлением является конфликт между двумя  туристскими агентствами. Как правило, это происходит из-за того, что между  потребителем (туристом) и производителем (туроператором) существует еще два  посредника, что нередко приводит к искажению информации, к дополнительным сложностям в процессе бронирования. Приведем пример, когда турист обращается в агентство с заявкой на определенный тур. Данное агентство не располагает полноценной информацией по указанному направлению, а, следовательно, и не имеет партнеров у принимающей стороны. Менеджер обращается в другую туристскую фирму, которая может предложить такой тур. Вторая турфирма также будет выступать в качестве агентства, но уже напрямую работающего с туроператором. Турист соглашается на тур, оформляется бронирование, приобретается путевка. Далее агентства производят расчеты между собой, и, соответственно полностью рассчитываются с принимающей стороной. По окончании тура и возвращении турист приходит и приносит письменно изложенную претензию к агентству, в котором приобретал тур. Предположим, что туристам нужен был вид из номера на море, что влияет на стоимость путевки и выделяется в прайс-листах туроператоров в отдельную колонку. В отеле, где отдыхали туристы, их поселили в номер без вида на море, поскольку бронирование и оплата отправляющей стороной были произведены за стандартный номер, без указания вида из окна. Такая ситуация вполне реальна, поскольку здесь имеет место перепродажа через два агентства, и, вполне возможно, один из менеджеров данных двух агентств мог просто не указать соответствующий пункт в листе бронирования. В результате туристов поселили в номер другой категории.

Возникает конфликт не только между потребителем (туристом) и  туристским предприятием, но и между несколькими турфирмами: туроператором и двумя турагентствами.

В порядке, установленном  российским законодательством, потребитель  предъявляет претензию, составленную в двух экземплярах, написанную на имя  директора предприятия в ту фирму, в которой он приобрел товар (в нашем случае- услугу). Сотрудник фирмы регистрирует данную претензию, заверяя ее печатью и подписью.

Далее начинается длительный процесс выяснения отношений  между турфирмами. Логично, что брать  всю ответственность на себя, а, следовательно и выплачивать потребованную туристом компенсацию, не хочет ни одна из турфирм. Поскольку согласно действующему законодательству предприятие обязано дать официальный ответ на предъявленную потребителем претензию не позднее 10 дней с момента ее получения, а в данном случае таких претензий будет три, то этот процесс может затянуться до месяца. Вполне закономерно, что туриста, после испорченного отпуска мало интересуют тонкости взаимоотношений между туристскими фирмами. Практика показывает, что в подобных ситуациях становится достаточно сложно выяснить, по чьей вине на самом деле произошел инцидент и агентство, продававшее тур туристу встает перед проблемой: выплачивать ли самостоятельно компенсацию туристу или ждать, пока остальные фирмы по цепочке будут восстанавливать ход событий и выяснять, кто же должен будет удовлетворять претензию потребителя. Естественно, что если фирма, допустившая ошибку, повлекшую за собой конфликт, оперативно отреагирует, и произведет выплату, то проблема решится и престиж ее не только не упадет в глазах партнеров, но она также сможет доказать свою надежность. В случае, если ни одна из фирм не возьмет на себя ответственность, турист сможет обратиться в суд с исковым заявлением, а остальные участники конфликта будут также обращаться в суд с исками в порядке регресса и эта конфликтная ситуация не только не решится, но и приобретет затяжной характер.

4. Методы разрешения конфликтов НА ПРЕДПРИЯТИИ ТУРИЗМА

Конфликтологами разработаны  и продолжают разрабатываться способы  предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его (рис.2). Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Рис. 2 Действия руководителя при разрешении конфликтов

Если в процессе анализа  конфликта руководитель не может  разобраться в его природе  и источнике, он может привлечь для  этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более  убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.

Существуют три точки зрения в отношении конфликта:

1. Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера – устранить его любым способом.
2. Сторонники второго подхода считают, что конфликт – это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал.
3. Менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура  преодоления конфликта. В связи  с этим способы управления конфликтами  разделяются на две группы: педагогические и административные (рис. 3).

Особую сложность для  менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий  поведения и соответствующих  вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера  в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

• напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
• кооперативность, характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Рис. 3 Управление конфликтами

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения  действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Среди большинства руководителей  существует убеждение, что даже при  полной уверенности в своей правоте  лучше не «ввязываться» в конфликтную  ситуацию вообще или отступить, чем  вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом  решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и  готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и разрешить его  приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля управления при разрешении конфликтов:

• определите проблему в категориях целей, а не решений;
• после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;
• сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;
• во время общения создайте положительное отношение конфликтующих друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения одной и другой стороны, а также сводя к минимуму проявления у них гнева и угроз.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

координация — согласование тактических подцелей и поведения  в интересах главной цели или  решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами  может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.

Главная задача менеджера  состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии.

Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92 %; на фазе подъема  — в 46 %, а на стадии «пик», когда  страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко.

Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем  периоде, он разрастается с новой  силой, так как в период спада  для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы.

Заключение

Изучение конфликтологии в сферах туризма, вероятно, является своеобразным ответом на объективно сложившуюся ситуацию в стране и  в мире. Умение эффективно действовать  в конфликтных ситуациях, разрешать  конфликты является важной способностью современного менеджера.

Человек живет среди  людей и, взаимодействуя с ними, реализует свои потребности, желания, преследует собственные цели, интересы и т.д. И нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире туризма и бизнеса в целом. Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Важно понять, что не следует  панически бояться конфликтов, так  как при эффективном их использовании можно добиться определенных положительных результатов. К примеру, конфликтом может быть трудовой спор, в результате которого рожаются новые идеи. Отсюда видна его потенциальная польза. Именно поэтому очень важно, чтобы в фирме работали менеджеры, которые бы умели грамотно управлять конфликтами.

В данной работе представлены типы конфликтов на предприятии туризма и методы их разрешения. Менеджер должен постоянно совершенствовать свои знания в процессах управления конфликтными ситуациями в коллективе для плодотворной работы и достижения хороших результатов в деятельности турфирмы.