Власть и лидерство в менеджменте

 

Для использования этого источника власти  важно не столько существование реальных связей, сколько восприятие реальности этого существования теми, на кого оказывается влияние. Нередко люди, желающие использовать этот источник власти прибегают к созданию относительно себя слухов и легенд. Например, руководитель, который хочет усилить свое влияние на подчиненных, может рассказывать им, что в прошедшие выходные он играл в теннис (катался на лыжах или проводил время в загородном доме) с какой-то известной личностью. При этом речь идёт не о реальных связях, а лишь о создании впечатления у подчинённых о существовании у руководителя связей с влиятельными людьми.

В повседневной практике работы руководители редко применяют какой-то один источник власти. Все ее формы взаимосвязаны и зависимы друг от друга. Выбор конкретного источника власти в каждой конкретной ситуации зависит от знаний и умений руководителя, системы его ценностей и авторитета.

 

Каждая из данных форм  (власти)обладает определенными достоинствами (даже такая деструктивная в целом форма власти как власть основанная на принуждении, может оказаться крайне эффективной в ситуации, когда требуются быстрые изменения в организации, построенной по принципу иерархической пирамиды) и характерными недостатками. Это означает, что по-настоящему эффективная реализация властных полномочий возможна только при наличии и целенаправленном использовании всех источников власти как статусно-ролевого, так и личностного характера. Это тем более справедливо, если принять во внимание, так называемые, парадоксы власти, все чаще проявляющиеся в современных условиях. Э. Донелон, сформулировал их следующим образом: "Хотя многие воспринимают власть в организации как необузданную и враждебную силу, на самом деле более распространенная и серьезная проблема в бизнесе - не избыток власти, а безвластие. ... Большинство организаций создавалось с упором на предсказуемость и надежность. В них существует масса правил и процедур, которые должны это обеспечивать. ... Работники чувствуют, что их возможности ограничены, и ревностно защищают те немногие ресурсы автономии и влияния, которыми обладают. Это может приводить к "политическим играм", местничеству и бюрократическим интригам, что существенно снижает эффективность труда. Второй парадокс власти заключается в том, что чрезмерное ее применение может уменьшить возможности менеджера оказывать влияние. Исследования показали, что тактика угроз и манипуляций со временем вызывает сопротивление тех, кто стал объектом такого влияния. Третий парадокс относится к изменениям, которые происходят с человеком, обладающим властью, по мере того, как он все чаще использует силу власти и влияние. Как известно, со временем это приводит к искажению его самооценки и неверному восприятию подчиненных - тех, на кого он влияет. ... Тенденция к собственному возвеличиванию и принижению других ведет к злоупотреблениям властью. А согласно второму парадоксу, чрезмерное использование власти вызывает сопротивление и в результате приводит к неудаче. Теперь о четвертом парадоксе власти: чем больше человек готов делиться властью, тем больше он выигрывает. ... Менеджеры, которые делятся властью с подчиненными, усиливают, таким образом, их лояльность и укрепляют навыки принятия решений, чтобы повышать успешность работы всей группы. Прекрасные результаты работы обычно повышают авторитет менеджера и делают его более заметным в организации, в итоге он получает больше ресурсов и лучший доступ к информации, которые являются основой власти". Заметим, что все сказанное справедливо в отношении не только организаций, но и практически любых социальных сообществ, за исключением абсолютно закрытых антисоциальных групп. Источник: http://slovari.yandex.ru

 

 

 

4. Стратегии оказания влияния

 

В самом общем виде все возможности влияния могут быть сведены  к трем основным стратегиям: убеждение, наказание и сотрудничество.

Стратегия убеждения состоит в том, что влияющий  обосновывает необходимость тех или иных действий подчиняющегося. Обоснование может быть  как логическим, опирающимся  на факты, подтверждающие правильность позиции влияющего человека, так и эмоциональным, опирающимся на ценности, лояльность, альтруизм подчиняющегося. То есть, подчиняющийся человек либо осознает необходимость требующихся от него действий, либо чувствует эту необходимость.

Стратегия убеждения имеет положительные последствия в виде достаточно стойкого результата. Мнение подчиняющегося, как правило,  не может быть изменено одномоментно. Он уверен в правильности своих действий и в результате не требуется постоянно подталкивать его к желаемым действиям.

Отрицательным моментом стратегии  является то, что для убеждения необходимо много времени и стороны должны доверять друг другу.

Стратегия наказания опирается на принуждение и запугивание человека, от которого требуется подчинение. Путем оказания давления можно получить быстрый результат, однако для того, чтобы он был устойчивым необходимо постоянно поддерживать угрозу наказания. В то же время нельзя не учитывать и тот момент, что страх подавляет инициативу и творческий подход к делу, порождает чувство обиды, может вызвать скрытое или явное сопротивление подчиняющегося.

Стратегия сотрудничества состоит в том, что оказание влияния происходит в ходе налаживания взаимодействия путем обращения к интересам работников, которые могут быть удовлетворены в результате  совместной деятельности. При этом стороны должны быть взаимозависимы и каждая из сторон имеет нечто, важное для другой стороны. Например, на рис.5 изображен один из возможных вариантов сближения интересов двух индивидов.

Положительным моментом использования стратегии сотрудничества для оказания влияния является то, что подчиняющиеся осознают свою выгоду и, в результате,  не требуется дополнительных обоснований и убеждения для того, чтобы они выполнили желаемые действия. В то же время их действия в этом случае являются «добровольными» и не требуется тратить силы и время для принуждения работников, опасаясь одновременно   с их стороны обид, сопротивления и конфликтов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.5.Налаживание сотрудничества на основе общих интересов

 

Одной из форм сотрудничества является партнерство.

Согласно толковому словарю русского языка, партнер – это тот, кто принимает участие вместе с кем-либо в какой-либо игре (на сцене, в спорте), танце. Это компаньон, товарищ в каком-либо деле, участник какой-либо деятельности. А партнерство в том же словаре толкуется как взаимоотношения между партнерами, сотрудничество. (1).

Партнерство - управление, осуществляемое на основе участия членов коллектива или группы в совместной работе.

 

Отношения партнерства означают, что работники (партнёры) не являются пассивными исполнителями указаний руководителя. Они не просто работают по известному алгоритму, а подходят к работе творчески, потому что для них важен конечный результат работы. Ощущая себя партнерами в каком-то деле, работники  начинают относиться к своим обязанностям более ответственно и заинтересованно. В результате можно ожидать повышения производительности их труда, повышения качества работы, улучшения трудовой дисциплины.

В практике управления для налаживания отношений партнерства известны следующие способы:

• привлечение работников к совместной постановке целей;
• привлечение сотрудников к совместной выработке управленческих решений;
• разъяснение работникам перспектив развития предприятия и его подразделений;
• реализация действий, направленных на сплочение трудового коллектива, (организация праздничных мероприятий, совместного отдыха и др.);
• организация групповой работы над решением какой-либо производственной проблемы.

Партнерство может осуществляться как на уровне высшего руководства предприятием, так и на уровне первичного трудового коллектива. Формы партнерства могут быть самыми разными. Например, можно говорить о партнерстве на уровне Совета директоров АО. Партнерство может существовать и на уровне какого-либо совета, комитета, творческой группы и т.д.

Для создания отношений партнерства необходимо соблюдение определённых условий:

1. менеджер должен обладать авторитетом среди своих подчиненных и коллег, так как в этом случае люди будут доверять ему;
2. в коллективе должна быть благоприятная социально-психологическая атмосфера. Отсутствие конфликтов, понимание и поддержка друг друга являются предпосылкой для создания атмосферы сотрудничества;
3. организационная культура должна признавать партнерство как желаемое поведение сотрудников и всячески поддерживать его. В организации, в качестве нормы поведения необходимо декларировать и поощрять взаимную помощь, поддержку, стремление к сотрудничеству;

4)партнерство должна поддерживать  система мотивации, то есть желаемые отношения сотрудничества требуют соответствующего вознаграждения.

При решении задачи налаживания партнерства следует помнить не только о целях предприятия, но и о том, что у работников существуют их личные цели, потребности и мотивы. Если руководитель будет игнорировать тот факт, что человек – не рабочий механизм, а, прежде всего – личность, то организовать сотрудничество будет практически невозможно.

 

5. Принципы и возможности  усиления влияния

 

Оказание влияния на  людей требует определенных навыков. Способы влияния могут быть разными, но большинство из них опирается на  личностную основу власти. Рассмотрим  некоторые  приемы, которые могут позволить усилить влияние:

1. Обеспечение возможности взаимообмена, то есть обещание некоторых выгод взамен на согласие выполнить просьбу.

2.Использование вдохновляющих призывов. Фактически это воодушевление человека к действиям, основанное на обращении к его ценностям и идеалам.

3.Формирование альянсов, то есть привлечение людей, способных помочь руководителю в достижении поставленных целей. При  этом руководитель должен встречаться с коллегами (или подчиненными), разъяснять им собственную позицию, пытаться понять их потребности и использовать этих людей для поддержки своей точки зрения.

4. Вовлечение работников в принятие решений. Это позволяет сделать работников союзниками - людьми, стремящимися к достижению одной цели  и таким образом привлечь их на свою сторону.

5. Ясное формулирование ожиданий. Влияние усиливается, когда подчиненные понимают цели и требования руководителя.

6.Завоевание симпатий. Люди чаще соглашаются с симпатичным им человеком, чем с человеком, который им не нравится. Подчиненные больше склонны выполнить его  просьбу или принять другие, исходящие от него, формы влияния.

7. Подчеркивание своих полномочий в тот момент, когда руководитель обращается с просьбой или поручением.

Разумеется, приведенные принципы не охватывают всех возможностей оказания или  усиления влияния, но  они позволяют показать разнообразие способов воздействия на подчиненных. Конкретные способы воздействия выбираются руководителем исходя из свойств его личности, качеств подчиненных, конкретной ситуации. Причем часто этот выбор является неосознанным, интуитивным.

 

6. Понятие лидерства

 

Лидерство [от англ. leader - ведущий] – это процесс, отражающий отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Иными словами лидерство – это процесс воздействия на людей, в ходе которого один человек оказывает влияние на других людей и ведет их за собой.

Лидер – человек в рамках одной группы или организации, который оказывает наибольшее влияние на других людей.

 

Лидерство  не является чем-то привнесенным в группу людей извне. Оно проявляется   в процессе взаимодействия, возникает между людьми, а не создается для них кем-то, как, например, создается в иерархии управления должность руководителя. Сущность лидерства состоит в том, что группа признает лидерскую позицию индивида и начинает следовать за ним. Не существует лидера без последователей. В этом проявляется природа лидерства. Таким образом,  лидер является доминирующим лицом    группы людей или  коллектива  предприятия в целом.

Достаточно распространена точка зрения на лидерство, согласно которой одним из его ключевых элементов является процесс именно целенаправленного влияния. Однако практика показывает, что если лидер проявлен в группе, то он будет влиять на поступки ее членов даже в том случае, если не будет делать это сознательно и (или) целеустремленно. В качестве иллюстрации этого можно привести тот факт, что даже если он этого не будет хотеть, наиболее внушаемые члены группы все равно неосознанно будут копировать его жесты, бытовые ритуалы, привычки, активно употреблять слова из неординарной части его лексикона (14).

 

 

 

Наполеон Бонапарт верил в то, что лидер «ведом надеждой»; согласно гуру по вопросам лидерства Уоррену Беннису, если «управляющие все делают так, как нужно», то лидеры «делают то, что нужно»; а Харольд Грин, бывший в 60-70-е годы руководителем компании ITT, отметил, что «лидирование выражается не в словах, а в подходе и делах». Бывший премьер-министр Великобритании Маргарет Тетчер как-то сказала, что лидером является «тот, кто знает, чего он хочет, и умеет донести свои цели до окружающих»… Идей о настоящем лидерстве, высказанных известными и влиятельными людьми, много больше, и все они относятся к условиям, существовавшим в последние десятилетия XX века. Вопрос состоит в том, насколько эти старые идеи и определения актуальны в современном деловом бизнес-пространстве. Источник: www.e-xecutive.ru

 

7.Соотношение понятий лидерство  и руководство

 

Лидерство – это особый вид человеческой деятельности, отличающийся от руководства, которое может быть формальным и заключаться в административной, бумажной работе, планировании, организации работ,  контроле и т.д. Лидера нельзя назначить так, как можно назначить человека на должность руководителя. Он выявляется и признается группой без вмешательства руководства предприятием. Как бы человек ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не воспримут его как ведущего. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Руководитель нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.