Власть и личное влияние руководителя предприятия

 

МИНИСТЕРСТВО  СПОРТА И ТУРИЗМА РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение  образования

Белорусский государственный университет физической культуры

ИНСТИТУТ  ТУРИЗМА

Кафедра менеджмента  туризма и гостеприимства

                                                                  

 

 

 

 

 

курсовая РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «Власть и личное влияние руководителя предприятия»

 

 

 

 

 

 

Подготовил  студент группы №422

факультета  туризма и гостеприимства

Смольская Ольга  Николаевна

Руководитель: Давыдько Андрей Васильевич

 

 

 

Курсовая работа защищена на оценку

                                                          

«________  «___» ___________20__г.

 

________________  _________________

 

 

 

Минск 2013

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Руководитель в системе менеджмента 6

  1.1. Роль и функции руководителя в системе менеджмента 6

  1.2. Понятие и сущность власти 11

Глава 2. Стили руководства 13

  2.1. Личностные качества руководителя 13

  2.2. Стиль руководства: власть и лидерство 16

Глава 3. Анализ стиля руководства руководителя туристической фирмы ОДО “Сотронав” 24   

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 28

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Данная  тема курсовой работы была и будет  актуальна во все времена. Одной из важных проблем современного менеджмента является проблема лидерства. Каждый менеджер прекрасно понимает, что помимо полномочий для успешного управления необходимы авторитет и уважение, которые помогают решать проблемы, искусство деловых коммуникаций, взаимоотношений с подчиненными, понимание ими намерений и позиций менеджера. Все это соединяется в проблеме лидерства, которая волнует многих исследователей управления. Проблема лидерства и на Западе и у нас приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента.

Сегодня рыночные отношения овладели всеми  сферами жизни общества. Фирмы  растут, вследствие чего появляется много  предпринимателей без соответствующего или специального образования, что  приводит к неумению «вести людей  за собой» или неправильному, неэффективному управлению, координированию и контролированию  подчиненных.

Когда хотя бы два человека объединяют свои усилия для достижения какой-либо общей  цели, возникает задача координации  их совместных действий, решение которой  кто-то из них берет на себя. При  этом он становится руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем. В каждом коллективе обязательно  есть руководитель, но совершенно не обязательно  может быть лидер (например, во вновь  сформированном коллективе).

 На  предприятиях часто сталкиваются  с проблемой отношений между  руководителем и подчиненными. Руководителю  необходимо знать своих подчиненных,  их способности к работе и  нужно правильно найти к ним  подход, эффективно ими управлять.  А подчиненные, в свою очередь,  должны знать своего руководителя, уважать его, выполнять его  поручения и работать как можно эффективнее. Но часто из-за разногласий между сторонами могут произойти конфликты, и это является проблемой для организации.

Власть  и лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление.

 Власть  есть право, которым обладает  человек вследствие того служебного  положения, которое он занимает  в организационной структуре.

Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большей мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности на человека. Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые, тем не менее, становились чрезвычайно влиятельными.

Из вышесказанного мы можем сделать вывод, что данная тема занимает важное место в современном  менеджменте. Целью работы является рассмотрение понятий власть и влияние с точки зрения организационного процесса, а также раскрытие роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целью я выделила следующие  задачи:

   •  Изучить основные составляющие  процесса руководства, роли и  функции руководителя предприятия;

   •  Определить личностные характеристики  эффективного руководителя

   • Изучить основные стили управления

   • Провести анализ  стиля управления руководителя  ОДО “Сотронав”.

 Предметом  моего исследования является руководитель на предприятии. В структуру работы входят две главы, каждая из которых включает в себя по два подраздела, практическая часть, а также введение и заключение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Руководитель в системе менеджмента

 

1.1. Роль и функции руководителя в системе менеджмента

Руководство - процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) - означает быть способным  заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед  организацией.

Готовность  персонала следовать приказам и  распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

 •  Степенью понимания смысла распоряжения

         • Совместимостью распоряжений  с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников

         • Интеллектуальными и физическими  способностями подчиненных;

         • Личных взаимоотношений

         • Организаторских талантов руководителя

         • Качества руководства

         • Мотивации

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных  индивидов заставляют менеджера  либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они  не должны мешать достижению целей  организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к  мотивации персонала следует  искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который  соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная  мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации  группы существуют определенные правила  и менеджеру необходимо их знать.

Удачно  созданная руководителем группа работает ровно, без срывов, и большинство  проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и  с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед  ней [7.c.56].

Теперь  подробней о том, какую роль в  организации занимает руководитель и какие функции выполняет.

Американский  ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя:

        1. Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

        2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

        3. Роль планировщика. Главные задачи  этой роли – оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

        4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его [10.с.115].

 

 

Управленческий  процесс традиционно принято  расчленять на четыре этапа: планирование, организация, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно  определить и основные функции руководящей  деятельности:

         • Стратегическая (планирование)

         • Администраторская (организация)

         • Мотивационная

         • Контролирующая

1. Стратегическая  функция

      Стратегическое планирование и  формирование целей и ценностей  организации принято считать  главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен,  обладает широким кругозором, навыками  стратегического мышления и т.д.  Но даже при таких благоприятных  предпосылках успешное выполнение  им стратегической функции, как  правило, упирается в три проблемы:

       • проблему принятия решений (единолично — коллективно);

       • проблему ограниченности времени

Проблема  принятия решений. Какое решение  лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна  голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Можно назвать много  ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение  руководителя, например, в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности.

Проблема  ограниченности времени для решения  стратегических задач. Преодолеть дефицит  времени руководителю позволяют  многие средства: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных  затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и  т.д.

Но есть и весьма распространенное метод, получивший название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно  справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время  для собственно руководящих дел  у начальника, и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно  хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о  собственной нужности, незаменимости. Во-вторых, любой начальник небезосновательно  полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими  нервами», подчиненный же обязательно  наделает ошибок, да его еще и  контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии  смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают.

Современная управленческая мысль полагает, что  вышеперечисленные опасения руководителей  по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать  подчиненным все руководящие  полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой  степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные  вопросы, задачи, способствующие профессиональному  росту сотрудников, — можно и  нужно, если руководитель хочет высвободить  время и силы для всего вышеперечисленного [14.с.300].

2. Администраторская  функция

        В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми.

        Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной.

3. Мотивационная  функция

Вряд  ли необходимо убеждать кого-либо в  том, что одной из главных задач  любого руководителя является мотивирование  подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения  лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу: