Влияние человеческого фактора на принятие управленческих решений

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения.

Взаимозависимость последствий. Необходимо всегда учитывать, что все решения взаимосвязаны, так как принятие одного решения вызывает необходимость во множестве других решений. Крупные решения затрагивают не только подразделение, по которому приняты, но и ряд других подразделений.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск - это результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого из них предсказуема в разных обстоятельствах. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.8

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это может иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во - первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим возможно уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее высоки.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации, и критерии принятия решения могут стать не точными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

Информационные ограничения. Информация - это данные, собранные для определенных целей, людей и по конкретным проблемам. Если информация дорога и в данный момент ее невозможно получить, то руководитель может отложить принятие решения.

Поведенческие ограничения. Негативное отношение к кому - то или чему - то, личные пристрастия и барьеры восприятия информации служат распространенными ограничениями на пути принятия эффективного для организации решения.

Негативные последствия. Руководитель должен всегда учитывать тот факт, что выбранное решение для всей организации может быть негативным для какой - то его части.

Личностные оценки руководителя. Каждый человек - индивидуум и имеет свою систему субъективных ценностей, которая определяет его восприятие, поступки и влияет на принимаемые решения.9 В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений:

- решения уравновешенного типа  характерны для людей, которые  приступают к решению проблемы  с заранее сформированной исходной  идеей на основе анализа условий и требований задачи. Уравновешенность в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика наиболее продуктивна.

- импульсивные решения свойственны  людям, у которых процесс построения  гипотез резко преобладает над действиями по проверке и уточнению этих гипотез. Такой человек легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке, поэтому процесс принятия решений происходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. Руководитель стремится внедрить недостаточно осмысленные и обоснованные решения. Такой человек ориентирован на успех и менее чувствителен к неудачам.

- инертные решения – результат очень неуверенного и осторожного поиска. После выдвижения исходной гипотезы ее обоснование идет очень неохотно, оценки сверхкритичны, каждый шаг проверяется много раз. Это растягивает процесс принятия решений во времени.

- рискованные решения похожи на импульсивные, но отличаются тактикой принятия. Рискованные не перескакивают через обоснование, но оценка происходит только после того, как обнаруживается несообразность. С опозданием, все же элементы построения гипотез и их проверка уравновешиваются.

- решения осторожного типа характеризуются  особой тщательностью оценки  гипотез, критичностью. Человек предпринимает  множество различных подготовительных  действий, чтобы сделать выводы. Таким решениям присуща упреждающая  оценка. Осторожные люди очень чувствительны к негативным последствиям своих действий, меньше радуются успехам, их тактика - избегать ошибок.

Глава 2. Влияние человеческого фактора на принятие управленческого решения.

В практике принятия решений сложились два подхода: индивидуальный и групповой.

При индивидуальном наибольшую значимость приобретает централизация. Большая часть решений принимается в высшем звене руководства, одним или группой менеджеров.

При групповом, менеджер любого управленческого уровня привлекает к принятию решений служащих. Он делегирует полномочия и власть людям из более низких управленческих уровней, что напрямую затрагивает интересы работников и ведет к увеличению эффективности принятого решения.

Управленческое решение - это следствие взаимодействия сотрудников организации. Сотрудников, «персонал» в теории классического менеджмента принято рассматривать как один из ресурсов предприятия. Однако в реальной жизни организации все мы имеем дело не с абстрактными «функциональными единицами» - официальными лицами, а с живыми людьми, на решения которых не могут не влиять их субъективные симпатии, эмоции, амбиции, настроения10. Поэтому любая модель принятия решений должна учитывать влияние личности субъектов, так называемый человеческий фактор, принимающих решения в организации.

Человеческий фактор - емкое понятие, которое можно трактовать как движущие силы, причины, таящиеся в природе человека, общества и проявляющиеся в поведении, поступках человека, в наличии у него определенных ограничений в реализации целей жизнедеятельности и деятельности, "пробуждающихся" психофизиологических резервов

организма в экстремальных ситуациях.

 

 

2.1. Влияние личности.

На эффективность принятия управленческих решений в первую очередь влияют личностные качества руководителя, такие как его пригодность к руководящей работе и психологическая готовность к управлению. Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.

Он проводит в жизнь собственную политику, независим в суждениях и постоянно находится в творческом поиске, формирует видение организации и ее внутреннюю культуру. Он не довольствуется достигнутым положением дел на производстве. Реально мыслящий руководитель оставляет за собой решение лишь тех вопросов, которые соответствуют его квалификации, опыту и авторитету. При этом он мобилен, контролирует ситуацию и всегда готов к переменам.

Можно выделить четыре основные функции руководителя в процессе принятия решения, на которые непосредственно влияют его личность, профессионализм, образованность и осведомленность в своей сфере деятельности: руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев, при этом умение правильно определить и поставить задачу - важнейшая его обязанность, творческая часть его работы; руководитель должен управлять процессом выработки решения; руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения; руководитель организует выполнение решения.

 

 

 

 

 

 

 

2.1.1. Категории поведения руководителя Гарри Юкла.

Наиболее существенный вклад в изучение деятельности руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения менеджера.11 Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса управления на качественно новый уровень.

1. Главный акцент на  производство. Данная сторона деятельности руководителя включает все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе и контроль.

2. Чуткость, внимательность. Менеджер, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимательным к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

3. Воодушевление. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела.

4. Похвала и признание. Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения в дальнейшем.

5. Вознаграждение за  деятельность на благо фирмы. Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка или денежной премии, либо повышение в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и так далее.

6. Участие в принятии решений. Руководитель проводит консультирование с подчиненными по важным вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения.

7. Передача полномочий. Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

8. Разъяснение ролей. Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно

он хочет от каждого из них.

9. Постановка целей. Руководитель уделяет внимание важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.

10. Обучение. Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

11. Распространение информации. Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а так же информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций.

12. Решение проблем. Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем. Эту инициативу он должен доводить до конца.

13. Планирование. Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения).

14. Координация действий. Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ.

15. Облегчение работы. Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса.

16. Привлечение консультантов. Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации.

17. Налаживание благоприятного  климата в коллективе. Руководитель

делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.

18. Управление конфликтами. Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложиться на его плечи.

19. Дисциплина и критика. Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение.

Таким образом, работа Г. Юкла позволяет проследить сильное влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы организации в целом.

 

2.2. Человеческий фактор в теории  командных ролей Рэймонда Белбина.

В современных условиях успешные организации практикуют командное принятие решений, то есть полно используют человеческий фактор. Каждому члену команды присуща какая-то роль. Особо выделяются три тесно взаимосвязанные группы ролей, выполняемых профессиональными менеджерами: роли, связанные с межличностными отношениями и взаимодействием между работниками организации (мотивация, координация, делегирование полномочий, формальное представительство); информационная роль (сбор, обработка и передача информации); роли, связанные с принятием решений.12 Профессионалы постоянно меняют и сочетают роли. Существует интересный подход к использованию ролей в управлении и принятии эффективных решений.