Влияние человеческого фактора на принятие управленческих решений

Хорошо известно, что состав руководства и подход к управлению организацией напрямую влияет на ее успех. Еще 50 лет назад во всем мире управление понималось исключительно с позиции иерархии - во главе стоял исполнительный директор, который давал поручения менеджерам, а те распределяли задания подчиненным. Но со временем такая модель стала неэффективной. В первую очередь потому, что порождала бюрократию, неоперативное принятие решений, а это, в конечном итоге, негативно сказывалось на бизнесе. Сейчас же, особенно на Западе, активно используют преимущества командной работы. Главное - правильно определить роль

каждого члена команды.

«Очень часто талантливые люди, поставленные в определенные рамки, не могут себя реализовать, отчего и не достигают хороших результатов», - считает профессор Белбин. - «В тоже время совсем заурядный работник может сделать головокружительную карьеру. Секрет прост - необходимо применять ту роль, которая типична для того или иного человека».

Теория командных ролей Рэймонда Белбина в 80-е годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению человеческими ресурсами. Она построена на том, что любая, даже самая маленькая организация, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет свою роль. По теории Белбина таких ролей девять. Ознакомимся с таблицей, которая на начальном этапе позволит распознать роль по ее характеристике (приложение 2).

Каждому менеджеру присуща своя роль, при этом учитывается, что роль имеет преимущества и недостатки. Причем не имеет значения, если слабости допустимые. Но если в процессе работы они трансформируются в недопустимые, то с таким сотрудником лучше расстаться.

Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от решаемой проблемы и конкретной ситуации.

По теории Белбина, существуют три категории ролей в команде:

- "Люди действий" - шейпер, реализатор, педант;

- "Социально - направленные" - координатор, исследователь ресурсов, душа команды;

- "Интеллектуальные роли" - генератор  идей, аналитик - стратег, специалист.

Возникает вопрос - когда и какие роли следует привлекать?

Пример. Если нам необходимо придумать принципиально новый продукт, то для этого, лучше подобрать "Интеллектуальные роли" - генератора идей, специалиста и аналитика - стратега. А чтобы вывести этот продукт на рынок, необходимы "люди действий" (шейпер, педант, реализатор).

Роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Ролевой потенциал формируется в течение жизни и зависит от условий организационной среды.

Пример. В российских компаниях преимущественно преобладают роли исполнительского плана.

По утверждению доктора Белбина, для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы (приложение 3).

Следует иметь в виду, что эмоционально люди могут быть разными. Зачастую наиболее успешное партнерство возникает у тех, кто испытывает антипатию, но профессионально дополняет друг друга. Иногда тот или иной сотрудник может не подходить организации. Но стоит его "дополнить" другой ролью, как ситуация в корне изменится.

Пример. Менеджер постоянно выдает идеи, которые кажутся нереальными, и поэтому ценность его как работника очень низка. Но как только в команде появится человек, умеющий воплотить задуманное в жизнь, рейтинг менеджера резко возрастет.

Как только определились с ролями, нужно тщательно подобрать хорошую команду. По теории Ричарда Белбина, в этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:

- команда имеет ограниченный  размер По мнению исследователя, оптимальный состав - 4-6 работников. Причем четное число не случайно - оно связано с ролевыми парами. Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату;

- в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию.

И не менее важное отличие - сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление.

Пример. Большинству российских фирм до сих пор присущ авторитарный способ руководства, где решения принимаются одним человеком и мало учитываются мнения других. "Культ личности" препятствует полноценному раскрытию талантов команды и эффективному развитию бизнеса.

Таким образом, чтобы добиться успеха в реализации решений, необходимо использовать менеджмент "новой эпохи", где доминирует не один лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Заключение

 

Изучив процесс принятия решений и влияние человеческого фактора на него, мы можем сделать следующие выводы: главным двигателем человеческой активности, который дает человеку возможность мощных достижений является направленность или самомотивация. Если человек твердо знает «зачем», он способен понять и вынести «как». Другой компонент личности - ее опыт и способности - определяет возможности менеджера эффективно управлять организацией и в значительной степени обеспечивает его профессиональное продвижение. Отсюда вытекает важность процесса личностного развития для организации:

- во-первых, личное развитие менеджера  расширяет возможности его влияния  на персонал и принятие эффективных решений, что повышает вероятность удачных нововведений для развития организации;

- во-вторых, человеческий фактор  является решающим при формировании  организационной культуры, а ее  качество прямо влияет на успешность  всей организации;

- в-третьих, развитие любого ресурса, в том числе человеческого, - одна из важнейших стратегических целей организаций.

Для менеджера внимание к своей личности имеет особое значение, ведь именно он поддерживает функцию развития организации.

Анализ современных подходов к принятию управленческих решений свидетельствует о признании человека основным субъектом организации. Поэтому важнейшей функцией управления становится обеспечение личностной и профессиональной самореализации сотрудников - главного условия стабильности высокой производственной мотивации и конструктивной творческой активности. Человеческий фактор во все большей степени будет создавать добавочную стоимость бизнеса.

 

 

4. Библиография

 

1. Бовыкин И.Н., «Новый менеджмент», Учебник, М., 1998 г.

2. Виханский О.С, Наумов А.И., «Менеджмент»,Учебник для вузов, М.: Гардарика, 1996 г.

3. Герчикова И.Н., «Менеджмент»: Учебник  для вузов, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 г.

4. Евланов Л.Г., «Теория и практика  принятия решений», Учебник, М.: Экономика, 1994 г.

5. Кабушкин Н.И., «Менеджмент туризма»,Учебник,Мн.: Новое знание,

2004 г.

6. Литвак Б.Г., «Управленческие решения»,Учебник,М.: ЭКМОС,1998г.

7. Мильнер Б.З., «Теория организации»,Учебник,М.: ИНФРА-М, 2002г.

8. Коротков Э.М., «Концепция менеджмента», Учебное пособие, М.: ИНФРА-М, 1998 г.

9. Коротков Э.М., «Менеджмент», Учебное  пособие, М.: ИНФРА-М, 2005 г.

10. Гончаров В.В. «В поисках совершенства  управления. Руководство для высшего  управленческого персонала», М., 1993 г.

11. Краснов А.В., «Четыре составляющие  менеджмента. Библиотека финансового менеджмента», М., 2001 г.

12. Лейманн Я.А.,"Управление по  результатам", М.: Прогресс, 2001 г.

13. Мескон М., Адьберт М., Хедоури  Ф., «Основы менеджмента», М.: Дело, 1994 г.

14. Сиднев С., «Принятие решений в условиях неопределенности».// Бизнес-информ., М., 2002 г., № 15.

15. Скрипник К.Д., Кутасова Т.Л., «Еще  раз о качествах руководителя» //Управление персоналом, М.,2004 г., № 8.

 

 

1 Бовыкин И.Н., «Новый менеджмент», М., 1998 г., 136 с.

2 Виханский О.С, Наумов А.И., «Менеджмент»,Учебник для вузов, М.: Гардарика, 1996 г.

3 Мескон М.,Альберт М.,Хедоури Ф., «Основы менеджмента», М., Дело,1994г.,200 с.

4 Мескон М.,Альберт М.,Хедоури Ф., «Основы менеджмента», М., Дело,1994г.,200 с.

5 Виханский О.С, Наумов А.И., «Менеджмент», М.: «Гардарика», 1996 г., 206 с.

6 Литвак Б.Г., «Управленческие решения», М.: ЭКМОС, 1998 г., 92 с.

7 Краснов А.В., «Четыре составляющие менеджмента. Библиотека финансового менеджмента», М., 2001 г., 421 с./

8 Мескон М.,Альберт М.,Хедоури Ф., «Основы менеджмента», М., Дело,1994г.,209 с.

9 Краснов А.В.,«Четыре составляющие менеджмента. Библиотека финансового менеджмента»,М.,2001г., 342с./

10 Виханский О.С, Наумов А.И., «Менеджмент», М.: «Гардарика», 1996 г., 199 с.

11 "Управление по результатам"/под. ред. Лейманна Я.А., М.:Прогресс, 2001 г., 87 с.

12 Мильнер Б.З., «Теория организации»: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2002 г., 132 с.