Внешняя среда организации

Департамент образования и молодежной политики

Ханты-Мансийского автономного  округа Югры

Автономное учереждение среднего профессионального образования

<<Ханты-Мансийский технолого-педагогиеский коледж>>

 

Заочное отделение

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

По дисциплине:______________Менеджмент___________________________

На тему:____________________________________________________

 

 

 

                                                       Выполнил 

                                                                                          студент:__3__курса_842-з_группы                            

Специальности:    Экономика______

 _    и бухгалтерский учет______

Ф.И.О._Химичук Инна Валерьевна_

 

Проверил:_    Смирнов   Е.  Ю. 

Оценка:_______________________

Дата:_________________________

 

 

 

 

Ханты-Мансийск, 2013

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  3
2. Опыт менеджмента в США . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

        2.1. Менеджмент американских транснациональных

         компаний (ТНК) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3. Внешняя среда обитания. Характеристика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4. Трансакционный анализ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5. Правила проведения совещаний . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
6. Определение «менеджмент» … . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
7. Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

     Родоначальниками  концепции менеджмента как специализированного вида деятельности являются американцы.  Именно они создали образ менеджера как профессионала,  обладающего специальным образованием (зачастую в дополнение к

инженерному,  юридическому,  экономическому и  т.п.), вложили  огромные деньги в  создание инфраструктуры для управления в виде сотен школ бизнеса, десятков тысяч консультативных фирм,  разветвленных информационных сетей общего пользования, разнообразнейших  научных  исследований  и публикаций в области управления, диверсифицированных деловых услуг.

         В практике менеджмента различают три системы управления: американская, японская, европейская. К сожалению, наша отечественная наука управления  развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента. Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности. Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии.

             Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире неоспоримо, а вияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Опыт менеджмента  в США

     В передовых фирмах США в последние годы получила распространение концепция "производственной демократии" — формы соучастия, дающей работникам всех уровней организации право участвовать в решениях, затрагивающих их интересы. Выделяют четыре типа экспериментов по привлечению рабочих к управлению: на цеховом уровне, через рабочие советы, программу участия в прибылях, деле ирование предс авителей рабочих в совет директоров корпорации (это является в США редчайшим исключением). Не последнюю роль играют и методы социотехнического планирования, ставящего своей целью интеграцию психологических и социальных нужд рабочих с внедрением новой технологии, что выразилось, в частности, в распространении полуатономных бригад, кружков контроля качества (по японскому примеру). Предпринимаемые шаги по частичному устранению отчуждения людей труда от собственности (посредством системы распределения акций) и от власти (путем внедрения некоторых форм самоуправления) открывают простор для развития творческого потенциала и самосознания работников, дают ощутимый экономический эффект. Но это сопровождается перекладыванием на работников наряду с исполнительским трудом наиболее трудоемких и рутинных функций труда распорядительского (контроля за качеством продукции, состоянием трудовой дисциплины и т. п.). Вместе с тем "производственная демократия" способствует распр странению эгалитаристских настроений среди трудящихся, у которых стремление всячески избежать риска, свойственное собственникам компании, входит в противоречие с принципом единоначалия на производстве и императивами коммерческой эффективности.

      В течение определенного времени серьезной проблемой, которая представляла угрозу конкурентоспособности промышленности США в целом, было стремление извлекать краткосрочную прибыль. Поскольку акции все большего числа американских компаний оказывались в инвестиционных портфелях взаимных и пенсионных фондов, главы исполнительных органов этих компаний попадали под усиливающееся давление по поводу повышения прибыли на вложенный капитал. Это было следствием конкуренции в области привлечения инвесторов из инвестиционных фондов. Поэтому определяющее значение стали иметь не долгосрочные хозяйственные результаты (например, за 10-летний период), а краткосрочные (за 3-6 месяцев).

      Такая "близорукость" оказалась гораздо меньшей проблемой для фирм, находящихся в одних руках или финансируемых прежде всего за счет займов и выпуска облигаций. Им приходилось беспокоиться лишь о выплате процентов по займам, а не об уровне доходности инвестированного капитала. Поэтому они испытывали значительно меньшее давление в отношении увеличения текущей прибыли и могли сконцентрировать усилия на достижении долговременного роста и завоевании рыночной доли.

      Все большее число руководителей американских компаний приходило к заключению, что если производственное подразделение испытывает трудности, то его проще продать или закрыть, чем тратить средства на оздоровление. Подобные соображения привели к существенной деиндустриализации и рестру туризации экономики. Во многих случаях попытки максимизировать краткосрочную прибыль создавали угрозу жизнеспособности компании в долгосрочном периоде.

    Например, нью-йоркский менеджер "Агпепсап Telephone and Telegraph" поразил высшее руководство компании быстрым и впечатляющим увеличением уровня доходности и прибыли. Вскоре он был переведен на более высокий пост национального масштаба. Но его преемник столкнулся с ситуацией, грозящей разрушительными последствиями для телефонной сети Нью-Йорка. Абоненты, находящиеся вне города, не могли дозвониться до своих контрагентов в Нью-Йорке в течение рабочего дня, в городе практически невозможно было найти исправный телефон-автомат. Объяснение оказалось простым: "успешно действовавший" предшественник просто отказался от всех видов ремонтных работ, кроме самых важных, равно как и от капиталовложений.

      Наибольшую выгоду от такой краткосрочной политики американских фирм получили японские компании, финансируемые своими материнскими банками (во всяком случае, вплоть до недавнего экономического спада в Японии, когда некоторые компании столкнулись с трудностями при выплате процентов по полученным кредитам). С течением времени некоторые американские корпорации, особенно три автомобильных гиганта и производители компьютерных чипов, решили игнорировать давление на свои активы и переориентироваться на расширение своей рыночной доли и долговременную политику (причем даже решительнее, чем японцы).

     Что же вызвало столь существенную подвижку в поведении менеджеров? Несомненно, свою роль сыграли многие факторы, но решающим оказалась заинтересованность американских менеджеров в опционах, дававших им право приобретать акции своей компании со скидкой. Поскольку эффект опционов проявляется только через несколько лет, то, используя подобные финансовые стимулы, корпорации постепенно заставляли своих менеджеров фокусировать внимание на максимизации результатов корпоративной деятельности на годы вперед, а не на ближайшие месяцы. Лучший способ гарантировать в будущем рост стоимости акций компании и опционов, находящихся в руках менеджеров, — это получение высокой прибыли в 10-летней перспективе. При этом, однако, приходится отказываться от высокой нормы краткосрочной прибыли.

      Конечно, практика опционов не нова, но в последнее время наблюдается тенденция к выпуску их на более короткий период. Более того, если время обращения опционов растягивается больше чем на 10 лет, то нет гарантии, что тот или иной менеджер сможет противостоять постоянному стремлению к максимизации прибыли в текущем квартале. Тем не менее, более частое использование долгосрочных стимулов и удлинение сроков обращения опционов привели к тому, что все большее число менеджеров меняет временные рамки своей ориентации. Так, авиационный гигант — компания Боинг стала использовать фьючерсы на свои акции для повышения заинтересованности неуправленческого персонала в долгосрочной работе. Предполагается, что это побудит сотрудников экономить на издержках и вносить предложения, способствующие росту объема производства и повышению производительности.

      В настоящее время ориентация на использование акций компаний в качестве стимула распространяется не только на наемный персонал и менеджеров компаний: директора многих банков получают зарплату не наличными, а акциями банка. Использование акций в качестве стимула более чем что-либо другое объясняет успех США в проведении долгосрочных технологических инноваций. Основная масса новых состояний в стране создается сегодня менеджерами, которые осваивают новую продукцию или новый производственный процесс и публично размещают акции своих предприятий. Естественно, что значительное число акций они оставляют себе, и это составляет источник их богатства.

      В США практика последнего времени показала, что ни одну глобальную идею не удается реализовать без соответствующих навыков менеджеров. От современного менеджера все больше и больше требуется глобальное видение проблем. Стратегии, какими бы всеобъемлющими они ни были, могут не воплотиться в жизнь до тех пор, пока руководители высших уровней компании не взглянут по-новому на свои обязанности.

      Глобальное видение требует принципиально иного направления мысли по сравнению с предшествующими подходами.

  Рассмотрим поведенческие аспекты деятельности межнациональных и многонациональных менеджеров, определяющие их способность функционировать в нескольких странах. Для менеджера, длительное время работающего в какой-либо зарубежной стране, чрезвычайно важно знание особенностей ее культуры, правил поведения на переговорах, а также языка страны пребывания. Такие навыки обязательны для специалистов международного уровня, но абсолютно недостаточны для работы во всемирном (глобальном) масштабе.

       Чтобы приобрести эти навыки, глобальному менеджеру пришлось бы побывать во всех странах и изучить все существующие обычаи и языки. Вместо этого глобальное мышление предполагает наличие определенных основных навыков работы на мировом рынке, формирование которых зависит от способности перемещать бизнес на новые территории без непосредственного опыта работы на каждой из них. Знание языка страны-контрагента, которое ранее было отличительной особенностью руководителя, работающего на международном рынке, сейчас необязательно. Достаточно знать английский язык, уже ставший всемирным языком бизнеса, и можно успешно работать практически в любой точке земного шара.

      Глобальные стратегии содержат новые концептуальные элементы, которые не были свойственны национальному, межнациональному и многонациональному мышлению.

      Для того чтобы мыслить глобально, недостаточно владеть глобальным видением и уметь применять новые стратегические понятия. Очень важно, чтобы глобальные менеджеры обрабатывали имеющуюся информацию на основе новых принципов. Требования конкуренции не позволяют фирмам пассивно ждать окончания глобализации их рынков. Глобально мыслящий менеджер должен быть готов к последовательной частичной глобализации стратегий деятельности на разнородных рынках, т. е. к глобализации, несмотря на сохраняющиеся различия.

     Традиционно работники многих международных фирм приобретали навыки управления в зарубежных командировках. Такие командировки, часто длившиеся несколько лет, были предпосылками дальнейшего продвижения по службе, особенно в европейских фирмах, и в меньшей степени в американских и японских компаниях. Командировки эффективно способствовали развитию навыков, требующихся для работы на международном уровне, в частности изучению языка и проведению международных переговоров. Но эти навыки недостаточны для достижения глобального видения. Многие опытные в международной сфере руководители так и не научились глобально мыслить. Значительную долю требуемых глобальному мышлению элементов составляют познавательные, аналитические, фактические и концептуальные навыки. Ими овладеть легче, чем теми, которые относятся к поведенческим, позиционным, т. е. присущи характеру личности.