Внутренняя среда организации и ее влияние на формирование организационного поведения сотрудников

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Ресурсы предприятия

 

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии предприятия. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений.

Оценка рыночной позиции предприятия.

Оценка финансово-хозяйственной деятельности любого экономического субъекта-предприятия или организации- не может сводится к анализу его бухгалтерской отчетности, сколь глубоким ни был такой анализ. Бухгалтерская отчетность всегда отражает сложившиеся на определенные моменты состояние имущества и источников финансирования предприятия, а так же финансовые результаты за ряд периодов, предшествующих анализу.

К сожалению, анализ отчетности ничего не говорит о том, каковы будут его состояние и  финансовые результаты в будущем. Недаром такое ретроспективное исследование американцы называют «посмертным». Сам по себе анализ прошлых успехов и неудач никакой ценности и не имеет и важен лишь постольку, поскольку позволяет принимать решения относительно будущего. Разумеется, высокая ликвидность, оптимальная для данной отрасли структура основных и оборотных средств, грамотное формирование источников финансирования – все эти факторы являются хорошим заделом для продолжения успешного функционирования предприятия в интересах его собственников, потребителей и социального окружения. Поддержание  бухгалтерских и финансовых показателей на желаемом для предприятии уровне положительно скажется на его перспективах. Однако делать далеко идущие выводы о перспективах предприятия на основе анализа лишь бухгалтерской документации затруднительно. Такой анализ должен быть комплексным и включать оценку множества факторов, внешних и внутренних, влияние которых и на само предприятие, и на его рыночное окружение нельзя недооценивать [1].

Внешние и внутренние факторы, воздействующие на деятельность предприятия, формируют его бизнес-среду. Бизнес-среда фактически определяет положение предприятия на рынке, а, следовательно, и его финансовое благополучие. Поэтому без ее оценки, хотя бы самой общей, комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия невозможен.

Традиционно все  аспекты хозяйствующих субъектов  аналитики делят на внешние и  внутренние. В анализе внешней  и внутренней среды всегда следует  идентифицировать ее участников, а  так же структуру и особенности их отношений с рассматриваемым хозяйствующим субъектом.

Развернутый анализ бизнес – среды и рыночной позиции  предприятия выполняется в ходе маркетинговых исследований и процедур. Однако и общий анализ финансово- хозяйственной деятельности предприятия, если он носит статус комплексного, должен включать оценку положения хозяйствующего субъекта на рынках фактора производства.

Анализ внутренней и внешней сред  —  это  очень  важный  для  выработки стратегии  организации  и  очень  сложный  процесс,  требующий  внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и  установления связи между факторами и теми сильными и  слабыми  сторонами  организации,  а также  возможностями  и  угрозами,  которые  заключены  во  внешней   среде [4].

Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем  окружении  и  не  развивая свои внутренние компетентные стороны, компания  очень  скоро  начнет  терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно  правильным вариантом  поведения  компании  для  достижения  эффективного  долгосрочного функционирования  и  успешного  развития   является   повышенное внимание  осуществлению анализа внешнего  и внутреннего окружения.   Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может  быть  проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное  и объективное представление о  конкурентном  положении  компании.  Только  при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых  стратегических и оперативных управленческих решений.

 

1.2 Основные  элементы внутренней среды организации

 

Развитие менеджмента  является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем  окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации.

Наиболее полное определение внутренней среды организации  предложил российский ученый, академик О. С. Виханский: под внутренней средой понимают ту часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [5].

Так Дж. Пирсоном и Р. Робертсоном были выделены ключевые сферы внутренней среды, рекомендуемые  для выявления источников силы и слабости организации: кадры, организация общего управления, производство, маркетинг, финансы и учет. Анализ этих факторов позволяет составить представление о внутренней среде организации ее сильных и слабых сторонах [3].

Согласно О.С. Виханскому, внутренняя среда имеет несколько «срезов», состояние которых в совокупности определяет возможности (потенциал) организации [5].

Кадровый срез внутренней среды: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение  кадров; оценка результатов труда  и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез: коммуникационные процессы; организационные  структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации  охватывает следующие стороны, которые  связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

При рассмотрении внутренней среды необходимо учитывать, что организации представляют собой  системы, созданные людьми, и поэтому существующая в организации внутренняя среда в основном является результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми (то есть являются результатом управленческих решений менеджера).

Внутренняя среда организации – это динамичное явление, поэтому факторы внутренней среды рассматриваются как переменные (то есть в их развитии). Внутренняя среда – это взаимосвязанная совокупность элементов, выделенная из внешней среды и объединенная единством цели или общими правилами поведения. Внутренняя среда каждой организации характеризуется следующими свойствами: - происходит процесс взаимодействия и преобразования внутренних переменных в желаемые конечные состояния, имеющие значения во внешней среде; - происходит обмен с внешней средой для получения ресурсов, информации, энергии, сбыта своей продукции (услуги); - организация характеризуется производительностью (результативностью), определяемой как отношение объема выходного продукта к затратам.

Анализ среды организации – это процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении свои целей.

Анализ среды  выполняет ряд важных функций  в деятельности предприятия:

- с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие;

- с точки зрения политики предприятия помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

- с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимо для наилучшего выполнения рабочих функций.

Для более глубокого  понимания организации представляется целесообразным рассмотреть, из каких  элементов состоит внутренняя среда  и определить степень ее влияния  на организацию.

В литературе по управлению существуют разнообразные  подходы к вопросу структуризации факторов внутренней среды предприятия:

Майкл Мескон рассматривает  пять переменных – цели, задачи, структуру, технологию, люди; Румянцева З., Алешникова В. выделяют структуру, культуру и ресурсы, некоторые авторы, говоря о внутренней среде организации, проводят анализ ее потенциала – управленческого, производственного (экономического) [4].

Д. Б. Чупров в  качестве элементов внутренней среды  организации выделяет цели, структуру, технологию, финансы, управление, персонал, коммуникацию [1].

Рассмотрим  подробнее основные элементы организации  по М. Мэскону [4].

Первым и  основным элементом внутренней среды  в организации можно назвать  наличие цели, поскольку, как известно, ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена ее цель – то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем.

Организация, по определению, это, по крайней мере, два  человека с осознанными общими целями.

Определение цели может быть дано двояким образом  – для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для функционирования.

Многообразие  целей организации обычно не может  быть сведено к одному измерителю. Общепринято считать, что основной целью работы большинства организаций  является удовлетворение рыночной потребности  в продукции или услугах и  получение прибыли. Прибыль –  это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например, церквей, благотворительных фондов. Подобное разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20 % в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача - это  предписанная работа, серия работ  или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее оговоренные  сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Характеристики  задач. Задачи организации традиционно  делятся на три категории. Это  работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера — это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией [7].

Два других важных момента в работе — это частота  повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Следующим немаловажным элементом является структура организации, без которой не может существовать ни одна организация.

Структура – это форма организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы. Таким образом, структура управления организацией дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Майкл Мкэскон  дал следующее определение: «структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации» [7].

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями. Целый  ряд авторов отмечает первичность целей по отношению к структуре. Так как согласно, цели организации устанавливаются на основе миссии организации (ее генеральной, общей цели, философии существования) и ценностей руководства, то структура должна соответствовать ценностям организации.