Внутрення среда организации

4. Соответствие  российским и международным экологическим  стандартам, внедрение новых технологий  для соблюдения ограничений по  выбросам загрязняющих веществ,  улучшение технологий рекультивации  отработанных участков;

5.Реализация  во взаимодействии с органами  региональной и муниципальной  власти проектов социально-экономического  развития территорий.

Одним из важных элементов внутренней среды предприятия  является его организационная структура.

ОАО «Венера» имеет линейно-функциональную структуру  управления. На предприятии имеет  место горизонтальное разделение труда  по специализированным линиям. Специалисты  сгруппированы вместе в пределах своей функциональной области.

Все технические  и экономические службы подчинены  главному инженеру. Руководитель производственной службы – заместитель директора  по производству – имеет в своем  непосредственном подчинении 7 руководителей  функциональных служб:

Горный цех

Железнодорожный цех

Автотракторный  участок

Участок монтажа  и демонтажа и ремонта горного  оборудования

Участок энергоснабжения

Участок пуско-наладочных работ

Участок охраны

Технологической службе – главному технологу непосредственно  подчинен отдел технического контроля.

Технология. ОАО  «Венера» осуществляет добычу бурого угля открытым способом. Неглубокое залегание  и большая мощность угольных пластов  позволяют широко применять открытый способ разработки, экономические и  технические преимущества которого во многом компенсируют относительно низкое качество сырья.

Современное развитие горнодобывающего предприятия  осуществляется на основе больших финансовых вложений, в том числе, и для  приобретения нового горнодобывающего оборудования и подвижного состава. В ОАО «Венера» этот вопрос стоит  достаточно остро, так как связан с необходимостью обновлять имеющийся  парк горно-транспортного оборудования и подвижного состава большая  часть которого имеет значительный износ. Такое оборудование в силу своей специфики имеет низкий коэффициент выпуска и высокие  затраты на техническое обслуживание и ремонт.

Основное горнодобывающее  оборудование на предприятия – шагающие, ковшовые и роторные экскаваторы.

Открытый способ определяет его меньшую себестоимость. Экономическая эффективность при  открытом способе добычи угля в 2-2,5 раза выше, чем при закрытом. Добывать уголь открытым способом экономически оправдано до глубины 600 м. Но открытый способ добычи угля имеет и недостатки - образование глубоких карьеров, их выветривание и др.

Люди. ОАО «Венера» испытывают острую потребность в  квалифицированных рабочих –  машинистах экскаваторов и электровозов, механиках, электрослесарях. А так  же высококвалифицированных руководителей  среднего звена. Не хватает горных электромехаников. Вообще профессия механика приобретает  нынче особое значение. Разрезам нужны  не просто механики, а особо грамотные  и квалифицированные специалисты, умеющие разобраться с самой  сложной импортной техникой без  переводчика: механики со знанием одного, а то и двух иностранных языков, знающие, помимо своей основной работы, еще и электропривод, владеющие  другими смежными специальностями.

Несколько лет  назад на угольный разрез невозможно было устроиться. Сказывались результаты так называемой «реструктуризации» в угольной промышленности. Предприятие  существенно снизило объемы добычи, и люди иногда целыми бригадами переходили на более перспективные предприятия, преимущественно вахтовым способом, так как разрез был градообразующим  предприятием и других рабочих мест для работников разреза просто не было. Вопрос с кадрами не стоял  так остро.

Сегодня предприятие  ОАО «Венераь» работает стабильно  и рентабельно, открываются новые  угледобывающие и перерабатывающие предприятия. А обновляющийся рынок  труда требует и новых кадров. Причем качественно отличающихся от тех, которые работали в горнодобывающей  отрасли лет двадцать тому назад. Сегодня от кадров зависит не только экономический успех предприятия. Человеческий фактор в угольной отрасли  – это понятие очень емкое, от него напрямую зависит безопасность труда на разрезе.

Модернизация  предприятия, приобретение суперсовременной техники и внедрение новейших технологий диктуют свои условия, с  которыми под силу справиться только грамотным специалистам. Поэтому  и ОАО «Венера» стоит перед  необходимостью затраты существенных средств для обучения своих специалистов.

Вторая проблема – возрастная. Более 50% рабочих основных профессий, а это как раз костяк предприятия, вот-вот достигнут пенсионного  возраста. И эту кадровую прореху  предприятие ничем не сможем компенсировать через несколько лет, если уже  сегодня не начнет заниматься кадрами. Такая же ситуация складывается и  с инженерно-техническими работниками.

Помимо того, что нет притока новых специалистов, руководство предприятия беспокоит  качество подготовки кадров.

По мнению руководителей, техника и технологии на угольных предприятиях ушли далеко вперед, а вузы и техникумы остались еще в прошлом времени. Там  до сих пор еще изучают горное оборудование устаревших марок, которые  уже практически нигде на разрезах не применяется.

У многих нынешних специалистов нет мотивации на дальнейшее обучение и развитие. Никакой специальной  литературы по своему профилю, никаких  журналов не читают. У специалиста  с узким кругозором никогда не будет авторитета в коллективе, да и дальнейший карьерный рост его  проблематичен.

Наверное, выходом  из сложившейся ситуации с кадрами  для угольных предприятий был  бы целевой набор, но предприятие  не видят гарантий, что выпускник, за обучение которого они будут платить  пять лет, вернется на предприятие.

Разрез «Тюльганский»  когда-то имел свой учебно-курсовой комбинат, который готовил высококвалифицированные  рабочих специалистов.

ОАО «Венера» не имеет своего структурного подразделения  для обучения и повышения квалификации своих рабочих. Подготовкой рабочих  кадров для предприятия занимается Тюльганское ПУ-9.

Система оплаты труда на предприятии нуждается  в доработке. Так как она не способствует мотивации работников предприятия к повышению качества труда и стремлению к карьерному росту.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                            

 

                                                                Заключение

 

Рассмотрев  и проанализировав внутреннюю среду  организации необходимо сделать  основные выводы по данной теме.

Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются цели структуа, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей соовкупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей  организации. Однако успех организации  также зависит от внешнего окружения  организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее  окружение. Факторы, оказывающие немедленное  влияние на организацию, относятся  к среде прямого воздействия, остальные факторы к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Все переменные внутренней тесно переплетаются  и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти  факторы в совокупности, не упуская  ни одного из виду, и принимать верное решение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                

                                                      Списки используемой литературы.

 

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации

 

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989

 

3. Дьяков А.Ф., Жуков В.В. Стратегический менеджмент в электроэнергетике Учебное                пособие под редакцией М. Издательство МЭИ 2000

 

4. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

 

5.Устав ОАО «Венера»

 

6.         Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах должностные инструкции. М. ОАО Издательство экономика НОРМА 2004

 

7.     Сайт научно иследовательских  работ в сфере менеджмента. http://www.hse.ru/data/2011/12/28/1270190700/%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4%D1%8B%20%D0%BD%D0%B0%D1%83%D1%87%D0%BD%D1%8B%D1%85%20%D0%B8%D1%81%D1%81%D0%BB%D0%B5%D0%B4%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B9_%D0%9C_2010-11.pdf

 

8.Сайт общей  доступности, менеджмент и управление. http://www.aup.ru/books/i002.htm

 

9. Сайт общего  пользования курсовые работы  по менеджменту. http://100kursovikov.ru/kr041.html