Возникновение и разрешение конфликтов в организации

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать  друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел  сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится  о соотношении затрат и эффективности. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как  предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать  затраты, а это противоречит интересам  производственных подразделений. Дневная  смена медицинского персонала может  обвинить ночную смену в том, что  та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение  может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию  внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности  других подразделений компании в  своей продукции по более низкой цене.

1.3 Периоды и этапы конфликта

В развитии конфликта выделяют несколько периодов, которые, в свою очередь, включают этапы⁴.

1. Латентный период (предконфликт) включает следующие этапы:

а) возникновение объективной проблемной ситуации. Сущность такой ситуации состоит в возникновении противоречия между субъектами (их целями, мотивами, действиями, стремлениями и т. д.);

б) осознание объективной проблемной ситуации субъектами взаимодействия – это восприятие реальности как проблемной;

в) попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами. Осознание противоречивой ситуации не всегда автоматически влечет конфликтное противодействие сторон. Часто одна из них пытается решить проблему неконфликтными способами (убеждением, просьбами, информированием противостоящей стороны);

г) возникновение предконфликтной ситуации – это наличие угрозы безопасности одной из сторон взаимодействия.

2. Открытый период – это конфликтное взаимодействие или собственно конфликт. Он включает в себя:

а)  инцидент – первое столкновение сторон, проба сил, попытка с помощью силы решить проблему в свою пользу;

б)  эскалацию – расширение, постепенное усиление, распространение конфликта, обострение;

в)  сбалансированное противодействие – процесс, в котором стороны продолжают противодействовать, однако интенсивность борьбы снижается;

г)  завершение конфликта – переход от конфликтного противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта – разрешение, урегулирование, затухание, устранение или перерастание в другой конфликт. 

ГЛАВА 2. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА И СПОСОБЫ ЕГО ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ

2.1 Причины конфликта и его последствия

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными  причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также  плохие коммуникации⁵.

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Определенные  типы организационных структур также  увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при  матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип  единоначалия. Возможность конфликта  также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция  уделяет внимание в основном своей  собственной области специализации. В организациях, где основой организационной  схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия  в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и  беспрекословно делать то, что ему  говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит  свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым  пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Каждый конфликт имеет свои последствия. Выделяют функциональные последствия и дисфункциональные.

1. Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

2. Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Кроме того, положительная роль конфликта  заключается в следующем:

1. он помогает членам организации лучше понимать возникающие проблемы и находить пути их разрешения;
2. усиливает способность организации к изменениям, направляя накопившееся напряжение в созидательное русло;
3. повышает энергичность членов организации и усиливает их мотивацию к разрешению проблем;
4. позволяет передать обязательства и ценности каждого члена коллектива та, что другие могут принимать их во внимание;
5. может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение;
6. стимулирует творчество благодаря тому, что при решении какого-либо вопроса рассматривает большое количество точек зрения;
7. повышает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;
8. может способствовать самостоятельному наращиванию знаний, повышению уровня квалификации;
9. помогает членам организации понять, что для них важно и как они пытаются управляться с конфликтом, а это дает им знание о самих себе;
10. содействует росту членов организации за счет уменьшения эгоцентризма и способствует более высокому уровню познавательной аргументации;
11. зачастую делает межличностные отношения более интересными и может быть развлечением, если не принимается слишком всерьез.

2.2 Управление конфликтной ситуацией

Существуют  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах⁶. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

1.  Структурные методы

Четыре структурных  метода разрешения конфликта — это  разъяснение требований к работе, использование координационных  и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных  целей и использование системы  вознаграждений.

а) Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Б) Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень  полезны средства интеграции, такие  как управленческая иерархия, использование  служб, осуществляющих связь между  функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем  те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями  — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом  сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к  сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.