Выбор стратегии развития для предприятия ООО «Акцент»

Проведенный анализ конкурентоспособности ООО «Акцент» позволил определить сильные и слабые стороны данного предприятия:

1) сильные:

• ответственный и профессиональный коллектив;
• адекватный уровень цен;
• проверенный и сложившийся уровень менеджмента;
• индивидуальный контакт с потребителями.

2) слабые:

• имидж предприятия;
• широта ассортимента услуг;
• длительность процесса клиентского обслуживания;
• низкая активность рекламной политики;

По итогам проведенного анализа руководству ООО «Акцент» рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение  сравнительной конкурентоспособности  фирмы.

 

 

2.3.  5 сил конкурентного давления  по М.Портеру

 

1. Уровень конкуренции среди действующих участников отрасли – высокий.  На рынке всегда существует риск, что ценовая конкуренция ввергнет участников в ценовую войну.

2. Вероятность появления новых конкурентов – средняя. Отрасль привлекательна для входа новых игроков, так как исследуемый рынок обладает большим потенциалом.

3. Давление со стороны поставщиков (партнеров)  – низкое. Отрасль не испытывает сильного давления поставщиков, т.к. является сильно вертикально интегрированной, и все основные игроки производят необходимые комплектующие самостоятельно.

4. Конкурентное давление со стороны потребителей (целевой аудитории) – слабое.  Основное направление торговли в отрасли — продажи розничным  оптовым потребителям. Рынок представлен широким ассортиментом различных продуктов со схожими свойствами. На рынке существует множество покупателей. В связи с этим они не могут оказать значительного влияния на конкурентную борьбу.

5.Конкурентное давление со стороны субститутов – среднее. Все основные продавцы являются крупными компаниями, действующими по всей России. На исследуемом рынке происходит жёсткая конкурентная борьба за покупателя. Её основными инструментами являются:

• маркетинговая стратегия (агрессивные рекламные компании, формирование образа бренда),
• ценовая политика,
• качество продукции,
• выпуск новых и усовершенствование (функциональное и дизайнерское) уже существующей продукции,
• послепродажный сервис (гарантия, обслуживание).

 

2.4. Карта  стратегических групп

 

Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карта стратегических групп позволяют определить положение Компании ООО «Акцент» среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Составим карту стратегических групп по 2 переменным (цена/качество и ассортимент), которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.

 

 

                       

 

 

Рис. 2. Карта стратегических групп конкурентов ООО «Акцент»

 

(1) ООО «Акцент»; 2) ОАО  «Калибр»; 3) ООО «Фомако»; 4) «Петролайн-А»; 5) ООО«Овен»; 6) «Agilent Technologies»; 7) ООО «ОЛИЛ»; 8) ООО «ЗЕЛПРИБОР»; 9) «АвтоКип»)

 

Исходя из построенной  карты стратегических групп по двум параметрам: цена/качество товара и ассортимент, видно, что расположение ООО «Акцент» (1) находится в стратегическом пространстве в более выгодном положении, по сравнению с другими конкурентами.

 

2.5. Анализ  цепочки создания ценности

Факторы, создающие  ценность для потребителя, которые учитывают показатели качества продукции и обслуживания, имидж предприятия, срок изготовления, стоимость для потребителя и выступают основой при формировании ключевых бизнес-процессов для предприятия ООО «Акцент».

ООО «Акцент» при выстраивании своих бизнес-процессов принимает во внимание существование других компаний в цепочке стоимости, а также учитывать требования не только своего непосредственного покупателя, но и конечного. Наряду со стоимостью каждый элемент цепочки вносит свой вклад в создания ценности, этапы формирования которой для ООО «Акцент» представлены на рисунке 3.

 

 

Рис. 3. Цепочка ценностей для ООО «Акцент»

 

Как видно деятельность ООО «Акцент» охватывает наиболее важные ценности для продвижения своей  продукции на рынке.

Для того, чтобы  цепочка стала более эффективной, на мой взгляд, можно уменьшить  издержки на стадии снабжения, путем  заключения договоров с более  выгодными поставщиками сырья, которые  смогут предложить более доступные  и выгодные организации условия (см. рис.4).

 

 

Рис. 4. Цепочка ценностей для ООО «Акцент»

 

Работа цепочки станет намного более гладкой, и предприятие сможет управлять запасами более эффективно.

 

2.6. SWOT-анализ для ООО «Акцент»

   SWOT-анализ  позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 5 

SWOT-анализ для ООО «Акцент»

	Сильные стороны (С) фирмы: С1. Известная  продукция С2. Долгосрочные договора с известными компаниями и  поставщиками С3. Большой ассортимент  предлагаемой продукции	Слабые стороны (СС) фирмы: СС1. Высокие  цены на некоторую продукцию СС2. Нет плана  проведения рекламы СС3. Нет плана  продвижения продукции
Возможности предоставляемые внешней средой (В): В 1. Увеличение спроса на продукцию В 2. Уход конкурентов  с рынка В3. Приход на рынок  профессиональных кадров	С1 позволяет  фирме воспользоваться В1 В2. С2 и С3 позволит занимать лидирующую позицию в отношении  В3	СС1 помешает фирме  воспользоваться В1 СС2 и СС3 при  отсутствии грамотной кадровой политики может привести к неблагоприятной  ситуации при возникновении В2 и  В3
Угрозы внешней среды (У): У1. Усиление конкуренции  на рынке У2. Появление  новых конкурентов У3. Изменение курса рубля	С1 и С2 позволит фирме противостоять У1 и У2 С2 и С3 противостоит У3	СС1, СС2 и СС3 может привести фирму к тяжелому положению в случае возникновения  У1, У2 и У3

 

Сравнение методом  Экспресс SWOT анализа позволяет определить, насколько весомы достоинства и недостатки фирмы по сравнению с конкурентами. В результате появляется возможность обратить внимание на те позиции, по которым фирма существенно отличается от конкурентов, и разработать стратегию, позволяющую усилить ключевые сильные стороны и снизить потенциально опасные слабые стороны.

Для более объективного анализа можно оценить каждый фактор с помощью шкалы Лайкерта (выберем значения: от -2 до 2).  Каждый из выявленных факторов заносится в  таблицу 6. Под оценкой в таблице понимается экспертная оценка силы фактора.

Таблица 6

Расчет факторов внутренней среды

Фактор	Оценка
Сильные стороны (С) фирмы
С1. Известная  продукция	+2
С2. Долгосрочные договора с известными компаниями и  поставщиками	+2
С3. Большой ассортимент  предлагаемой продукции	+2
Слабые стороны (СС) фирмы
СС1. Высокие  цены на некоторые виды продукции	1
СС2. Нет плана  проведения рекламы	-1
СС3. Нет плана  продвижения продукции	-1
Итого	5

 

Положительный полученный общий  результат в таблице 7, говорит  о том, что ООО «Акцент» необходимо придерживаться стратегии маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа оптовиков, дилеров и потребителей продукции. Стратегия маркетинга для Компании ООО «Акцент» должна заключаться в формировании и реализации целей и задач по каждому отдельному сегменту рынка.

 

 

  2.7.  Анализ внутренней  среды ООО «Акцент»

 

   Стратегический ценовой анализ  предприятия. Ценовая политика является важным элементом системы управления. Она подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную прибыль.

Тактика цен  в ООО «Акцент» обеспечивает оптимальную  реакцию как устоявшейся, так  и перспективной групп потребителей в условиях достаточно жесткой конкуренции. При разработке методики ценообразования в ООО «Акцент» учитываются следующие основные факторы.

Таблица 7

Факторы ценообразования  в ООО «Акцент»

Внутренние	Внешние
Сложившиеся цены	Степень конкуренции  и её влияние на цены
Структура затрат прямых и косвенных	Состояние спроса на продукцию
Общие и конкретные цели организации	Зависимость от поставщиков сырья
Опыт установления цены	Структура спроса и его зависимость от цены
Степень изученности  рынка сбыта	Политика государства
Реакция работников сбыта

 

Можно отметить следующие основные моменты при определении цены в ООО «Акцент»:

• на основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства;
• на основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на продукцию;
• максимально возможная цена устанавливается для продукции, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка  данной продукции, могут колебаться во всем диапазоне от минимальных  до максимальных цен. Эти цены меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.

Важным с  точки зрения маркетинга является разработка руководством предприятия ООО «Акцент» своей ценовой политики.

Целенаправленная  ценовая политика ООО «Акцент» заключается в следующем: надо устанавливать на свою продукцию и услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.

Цели ценообразования вытекают непосредственно из анализа  положения предприятия на рынке и общих целей предприятия.

ООО «Акцент» ставит перед собой  следующие цели: 1) сбыт – максимизация сбыта; 2) текущая прибыль – максимизация текущей прибыли; 3) выживаемость – обеспечение окупаемости затрат, сохранение существующего положения; 4) качество – обеспечение лидерства по показателям качества, а также сохранение лидерства по показателям качества. Ценовая политика ООО «Акцент» показана на рис. 5.

Рис. 5. Ценовая  политика (диапазон цен) в ООО «Акцент» (в %)

Анализ  материально-технических ресурсов. Компания ООО «Акцент» обладает собственными производственными мощностями. Производственная база Компании имеет самое современное оснащение, что позволяет выполнять полный цикл производства от изготовления пресс-форм до монтажа печатных плат, сборку и тестирование изделий. Сборка печатных плат выполняется на самом современном оборудовании. ООО «Акцент» имеет собственное инструментальное производство с новым металлообра-батывающим оборудованием, 5 автоматических линий SMD-монтажа, которые позволяют оперативно выполнять поступающие заказы на продукцию, участки литья из пластмасс, оборудованные современными термопластавтоматами, участки трафаретной печати, моточных изделий.

На производстве Компании внедрена система проектно-производственного управления «CANBAN», контролирующая изготовление приборов в установленный срок. Система определяет своевременную доставку необходимых комплектующих, контролирует их постоянное пополнение на складе, позволяет отслеживать наличие приборов на центральном складе Компании.