Глобальная стратегия

Помимо собственно желания инвестировать деньги в привлекательные зарубежные рынки, за глобальной стратегией могут стоять различные мотивы.

После того как компания принимает решение стать глобальной, основная проблема состоит в том, чтобы выбрать страну или страны, на рынки которых она хочет выйти, и в какой последовательности это сделать. Вход на любой новый рынок может быть связан с определенным риском и отвлечь на себя ресурсы, которые могут быть использованы для осуществления стратегических инвестиций в другие направления деятельности. Часто непредсказуемым следствием глобального расширения становится риск, которому подвергаются процветающие рынки в результате такого отвлечения ресурсов. Поэтому важное значение имеет выбор тех рынков, на которых существует вероятность достижения успеха и минимального истощения ресурсов.

 Выбор рынка следует  начинать с ответа на несколько  основных вопросов.

- Привлекателен ли рынок с точки зрения объема и возможностей роста? Наблюдаются ли на нем благоприятные тенденции? Многие компании рассматривают такие рынки, как Китай и Индия, в качестве привлекательных из-за их значительного объема и потенциала для роста.

- Насколько интенсивна конкуренция на данном рынке? Существуют ли на нем другие компании, защищенные наличием лояльной клиентской базы, и в какой степени они готовы защищать свои позиции? Компания Tesco, основной розничный торговец в Великобритании, посчитала идею расширения на рынок Франции непривлекательной по причине существования на нем пользующихся признанием конкурентов, в то время как в восточноевропейских странах таких конкурентов у нее не было. Вследствие этого первой страной в Европе, на рынок которой вышла компания Tesco, стала Венгрия.

- Может ли компания предложить данному рынку добавленную ценность? Могут ли товары и модель бизнеса компании обеспечить точку отличия, которая представляет собой релевантную для покупателей выгоду? Так, Tesco разработала систему доставки товаров на дом на основе использования Интернета розничными продавцами продовольственных товаров, которая добавила новую ценность на многих рынках, в том числе в Соединенных Штатах.

- Может ли компания реализовать свою модель бизнеса в данной стране или для этого существуют операционные или культурные барьеры? Насколько легко в случае необходимости может пройти адаптация? Компания Marks & Spenser из Великобритании, занимающаяся розничной торговлей продуктами питания, одеждой и другими товарами, предприняла попытку экспортировать свои предложения, а также внешний вид своих магазинов и формируемое ими впечатление на континент только для того, чтобы выяснить, что эти предложения малопривлекательны для европейцев [13, с. 108].

- Возможно ли достижение критической массы на данном рынке? Как правило, вход на рынки стран, не обладающих потенциалом, который необходим для поддержания достаточного для успеха уровня продаж и дистрибуции, губителен для компании.

 Для вынесения подобных  оценок полезно изучить четыре  типа различий между компанией  и рассматриваемой страной, в  особенности последние два.

 Географическое различие  предполагает не только физическое  расстояние, но также наличие общей границы, доступа со стороны моря или через речные пути и климатические различия. Административное различие включает в себя политику правительства, а также возможные ограничения в области торговли, слабость валюты или политическую враждебность. Культурное несоответствие связано с несхожестью языков, этнической или расовой принадлежности, религиозных верований и социальных норм. Экономическое различие означает разницу в доходах потребителей, национальных инфраструктурах и стоимости природных и человеческих ресурсов.

 Существование этих многочисленных видов различия, в особенности культурного и административного, объясняет, почему компании, которые привлекает значительный потенциал Китая, испытывают определенные сложности с входом на этот рынок. Согласно результатам одного исследования, более половины фирм, работающих на этом рынке, признали, что результаты их деятельности в Китае оказались «хуже, чем они планировали».

С точки зрения культурного различия на успех иностранных компаний, вышедших на китайский рынок, повлияли такие факторы, как языковые проблемы, значение личных связей и предпочтение потребителей в пользу внутренних торговых марок. Административные барьеры, такие как ограничения доступа на рынок, высокие налоги и обязанности покупателей, также препятствуют выходу компаний на новые рынки, то же самое можно сказать о коррупции (которая в некоторых случаях может быть очень значительной).

Одновременно стратегия выхода на рынки других стран обладает рядом преимуществ. Она ослабляет пристрастие к первоначальному варианту товара, позволяет совершенствовать товары и маркетинговые программы на основе полученного в предыдущих странах опыта и обеспечивает постепенное формирование регионального присутствия. Однако другие факторы указывают на то, что глобальное расширение следует проводить в максимально широком масштабе. Во-первых, в этом случае эффект масштаба, который является ключевым элементом успешной реализации глобальных стратегий, может быть реализован быстрее, и его значение будет более значительным. Во-вторых, возможность копирования товаров и позиций торговых марок конкурентами, что представляет собой реальную угрозу во многих отраслях, будет ограничена благодаря получаемому на большинстве рынков преимуществу первопроходца. В-третьих, у компании появляется больше возможностей для решения вопроса стандартизации [13, с. 109].

Основной и наиболее безопасный элемент глобального бренд-менеджмента — система коммуникаций, охватывающая сразу несколько стран и использующая общие знания, методы и лучшие из существующих разработок. Знания покупателей в одной стране лежат на поверхности, в другой же их идентификация может потребовать длительного анализа. В большинстве компаний в состав глобальной системы коммуникаций входит сотрудник или небольшая группа, отвечающие за сбор и распространение опыта. Они организуют глобальные совещания, на которых менеджеры могут обменяться опытом (как в формальной, так и в неформальной атмосфере). Поскольку активную роль в этом процессе нередко играет интранет, возникает принципиальная задача стимулирования сотрудников к обмену знаниями и предотвращения информационной перегрузки. Mobil (теперь Exxon) решает эту проблему так: каждой локальной сетью руководят один из старших менеджеров и лидер-помощник, который обеспечивает необходимую энергию, идеи и непрерывность потока информации.

При разработке стратегии отвечающие за развитие марки в каждой стране менеджеры должны использовать одни и те же термины и схему планирования. В отсутствие подобной общности возможности возникновения синергизма между странами минимальны. Схема планирования (наподобие той, что представлена в этой книге в приложении, или иная) должна включать в себя базовые элементы стратегического анализа, самоанализ, стратегию бизнеса, тактические планы, постановку целей и их оценку.

Достижению глобального синергизма обычно препятствует местные предубеждения, которые, как правило, подкрепляются устоявшейся децентрализованной структурой и культурой компании. Местные менеджеры уверены, что их среда уникальна, поэтому знания о потребителях и лучшие методы других рынков к ним не применимы. Кроме того, они считают, что другие сотрудники не обладают опытом, позволяющим понять тонкие отличия той страны, в которой они работают, от других.

 Для того чтобы  при наличии подобных предубеждений  появилась хотя бы малейшая надежда на создание синергизма и использование программ, позволяющих достичь успеха на рынке, необходимо назначение человека или какой-либо группы, которые будут отвечать за глобальную торговую марку. В некоторых компаниях эту функцию выполняет менеджер по глобальной марке. Кроме того, может быть создана отвечающая за глобальный бренд команда, в которой будут работать представители из разных стран и которая будет выполнять руководящую или вспомогательную роль.

Вне зависимости от того, представлен ли глобальный бренд одним человеком или командой, все люди, которые связаны с работой в этой области, должны обладать тремя ключевыми составляющими, гарантирующими успех, или как минимум доступом к этим составляющим. Прежде всего, речь идет о всестороннем знании местных рынков, включая тенденции, динамику конкурентной борьбы, сегментацию и мотивы покупателей. Во-вторых, необходимо понимание товара или услуги, лежащей в его основе технологии и возможностей расширения предложения. Третьим обязательным условием является наличие реальной власти и ресурсов, а также возможности участвовать в разработке специфических для страны стратегий бизнеса.

Итак, глобальная стратегия отличается от внутренней или национальной, когда компания специально разрабатывает для разных стран и автономно реализует самостоятельные стратегии.

1.2 Методы оценки  эффективности глобальной стратегии 

организации

Решение о глобализации марки далеко не всегда является не то что оптимальным, но хотя бы осуществимым. Однако, вдохновленные успехами других марок, многие фирмы пытаются глобализовать свои бренды. Очень часто истинным мотивом такого шага становится самолюбие руководителя фирмы и мнение о том, что глобализация есть выбор преуспевающих бизнес-лидеров.

Подобные решения принимаются простым приказом: глобальной программе быть. Как правило, она начинается с консолидации всех рекламных усилий в одном агентстве и разработки глобальной рекламной идеи. Но даже когда наличие глобальной марки действительно является преимуществом, слепое следование этой цели может быть неверным и даже крайне вредным для марки. Тому есть три причины.

Во-первых, далеко не всегда имеют место эффекты масштаба и расширения ассортимента. Возможности глобальных коммуникаций долгое время преувеличивались, поэтому разработка локальных коммуникаций иногда может быть дешевле и эффективнее использования «импортных» разработок. Далее, даже самое лучшее рекламное агентство или иной партнер по коммуникациям могут оказаться неспособными обеспечить исключительно высокое качество исполнения для всех стран [7, с. 114].

Во-вторых, единая стратегия для марки может быть так и не найдена (даже если она предположительно существует). Команде разработчиков стратегии может не хватать людей, информации, творческих или исполнительских навыков, и поэтому результатом ее усилий будет заурядный продукт. Очень сложно найти оригинальную стратегию для одной-единственной страны, не говоря уже о стратегии для всего мира.

В-третьих, в ситуации, когда между рынками существуют различия фундаментального характера, глобальная марка отнюдь не всегда является оптимальным или вообще осуществимым решением. Рассмотрим следующие ситуации, в которых создавать единую глобальную марку не имеет смысла:

- Разные доли рынка. Из-за разных долей рынка в  Великобритании и Германии новый минивэн «Ford Galaxy» был принят в этих странах по-разному. Будучи маркой № 1 в Британии с имиджем наилучшего качества, компания Ford стремилась сделать «Galaxy» автомобилем для корпоративного рынка. Поэтому в Великобритании он превратился в «больше чем автомобиль» и сравнивался с путешествием в первом класса самолета. В Германии же, где доминирующие позиции принадлежат концерну Volkswagen, «Galaxy» стал «разумной альтернативой».

- Разный имидж торговой  марки. В США марка «Honda» символизирует  качество и надежность. Однако в Японии, где качество не является существенным отличительным признаком, «Honda» — постоянный участник автомобильных гонок, автомобиль для молодых и энергичных людей.

- Занятая позиция. Лучшая  позиция для продукта из шоколада  — ассоциации с молоком и образом молока, «вливаемого» в шоколад. Проблема в том, что на разных рынках эту позицию занимают разные марки (например, «Cadbury» в Великобритании и «Milka» в Германии).

- Разные мотивы покупателей. В Финляндии, где потребители  хорошо разбираются в сложной технике, копировальные аппараты «Canon» позиционируются как средство для достижения цели, когда пользователь сам решает, что и как ему делать. В Германии и Италии более эффективными оказываются традиционные обращения к атрибутам товара [6, с. 99].

- Неуместность или  невозможность использования названия  или символа. В некоторых испаноязычных странах слово «Fiera», название грузового автомобиля Ford, означает «злая старая женщина». Шампунь «Pert Plus» компании Procter & Gamble в Японии продается под названием «Rejoy», на Дальнем Востоке — «Rejoice», в Великобритании — «Vidal Sassoon», и все потому, что имя «Pert Plus» используется другими фирмами.

Очень часто глобальная стратегия развивается в неверном направлении. Основное внимание должно уделяться созданию не глобальных марок (хотя они могут быть следствием прилагаемых усилий), а глобального лидерства, т. е. сильных марок на всех рынках. Эффективный, предусмотрительный глобальный бренд-менеджмент использует людей, системы, культуру и структуру организации для глобального строительства торговой марки, создания синергизма в глобальном масштабе и разработки глобальной марочной стратегии, которая координирует и усиливает стратегии для отдельных стран.

В проведенном Д. Аакером и Э. Йоахимшталером исследовании 40 глобальных фирм был сделан вывод о том, что эффективный глобальный бренд-менеджмент должен решать четыре задачи: разрабатывать систему коммуникаций для обмена знаниями и опытом, создавать глобальную систему планирования марки, бороться с синдромом «я — другое дело» и находить способы достижения превосходства в брендинге.

Основные конкуренты на важнейших рынках — иностранные фирмы, оперирующие сразу в нескольких странах.

Стандартизация некоторых элементов товарной или маркетинговой стратегии позволяет воспользоваться эффектом масштаба.

Распределение создающих добавленную стоимость функций в разных странах способствует снижению издержек и повышению результатов деятельности.

Прибыли, получаемые на одном из рынков, могут быть использованы для завоевания выгодных позиций на другом.