Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Июня 2013 в 15:57, курсовая работа
Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.
Целью работы является определение важности делегирования полномочий в системе менеджмента. Задачи работы:
Раскрыть сущность делегирования полномочий
Определить методы делегирования полномочий
Определить важность использования данного метода
Введение 3
Глава 1. Сущность делегирования полномочий 5
1.1 Понятие полномочий и ответственности 5
1.2 Понятие делегирования 8
Глава 2 Делегирование полномочий как инструмент организации деятельности руководителя 10
2.1 Цели и методы делегирования полномочий 10
2.2 Основные принципы делегирования полномочий. 16
2.3 Причины отказа менеджеров от делегирования полномочий 23
Заключение 29
Список литературных источников 31
Приложение 32
7. Принцип
соответствия полномочий и
Поскольку полномочия есть право выполнять
порученную работу, а ответственность
— это обязательство выполнить
ее, то отсюда логически вытекает, что
полномочия должны соответствовать ответственност
Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.
Делегирование полномочий – очень важный и серьёзный процесс, в котором возникают свои трудности. Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. Однако как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Руководители часто не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Рассмотрим семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу.
Рассмотрим каждую из этих причин подробнее.
1. «У персонала и так очень много работы»
Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом против делегирования полномочий. Например:
«Персонал не следует нагружать дополнительной работой».
«У всех и так уже много обязанностей».
«Я боюсь требовать слишком многого от сотрудников. Поэтому я лучше сам(а) сделаю эту работу».
«Временами персонал настолько загружен работой, что я предпочитаю сделать ее сам(а)».
«У моего персонала нет лишнего времени, чтобы тратить его на обучение или выполнение дополнительной работы».
Нежелание делегировать полномочия часто возникает из благородных побуждений — заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить, почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.
Компания, которая постоянно работает в условиях аврала, часто является жертвой плохого планирования и неотработанных процедур. В таких случаях необходимо навести порядок в компании.
2. «Персонал не способен это сделать»
Многие менеджеры не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Возникает порочный круг: менеджер не делегирует полномочия, потому что персонал не обладает необходимыми знаниями. Чтобы получить необходимые знания, сотрудники должны больше учиться. У руководителя нет времени учить их. Он так перегружен, потому что отказывается делегировать полномочия другим.
Большинство людей обладают куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня. Делегирование полномочий представляет собой превосходную форму обучения без отрыва от работы. Постоянное повышение профессионального уровня является не только обязательным условием качественного выполнения своей работы: это еще и важный мотивирующий фактор. Более высокий уровень профессиональной подготовки повышает уверенность людей в себе и степень их личной вовлеченности в рабочий процесс.
3. «Персонал не хочет это делать»
Если сотрудник не проявляет интереса к дополнительной работе, он, скорее всего, боится брать на себя ответственность. Самостоятельные действия и проявление инициативы всегда влекут за собой риск допустить ошибку. Помогите своему персоналу обрести уверенность в себе. Дайте им возможность учиться на своих ошибках. Один просчет не должен ставить крест на всей карьере.
4. «Мне некому делегировать эту работу»
Делегирование
полномочий означает распределение
ответственности среди
Недостаток персонала не может быть причиной для отказа от делегирования полномочий. Критическая оценка всей организационной структуры компании поможет вам привести распределение функциональных обязанностей в соответствие с реальными кадровыми возможностями компании.
Административный анализ поможет вам повысить эффективность работы вашей компании.
5. «У меня нет прав для
Если количество жалоб об отсутствии прав на принятие решений заметно увеличивается, это говорит о том, что поставленные задачи и делегированные полномочия не соответствуют друг другу. Поставленные задачи часто не ясны для отдельных сотрудников. Типичные жалобы могут выражаться в следующем виде:
«Наша организационная структура не соответствует реальности».
«Мне совершенно не ясно, кто за что отвечает и кому какие полномочия я могу делегировать».
Для достижения лучшего понимания должностных обязанностей отдельных сотрудников и их прав, необходимо задать следующие вопросы:
Соответствуют ли ваши должностные обязанности вашим правам?
Хотели бы вы получить более широкие права по ведению переговоров с клиентами? При решении каких вопросов?
Вам понятно, кто и какими правами обладает по подписанию документов?
Право подписи каких документов вы хотели бы получить? К чему это может привести?
6. «У меня нет времени, чтобы объяснить это»
Многие менеджеры жалуются на то, что у них нет времени на объяснение персоналу тех или иных вопросов:
«Я сам(а) сделаю это быстрее».
«Если мне приходится объяснять, как нужно что-нибудь сделать, на это часто уходит больше времени, чем если бы я сам(а) сделал это».
Если вы постоянно не успеваете что-нибудь сделать, возможно, вы испытываете трудности с планированием своего рабочего времени. Многие менеджеры твердо убеждены, что они тратят большую часть своего рабочего времени на разработку стратегии или решение кризисных ситуаций. Анализ рабочего времени помогает выяснить, что большую часть своего рабочего времени они на самом деле тратят на решение рутинных вопросов, которые было бы полезнее делегировать своим подчиненным.
7. «Лучше, если я сделаю это сам(а)»
Делегирование полномочий основано на доверии к своим сотрудникам. Однако некоторые менеджеры чувствуют себя спокойно только в том случае, если они сами делают всю работу. Существует несколько причин, по которым люди неохотно расстаются с браздами правления: откровенное стремление к власти, страх перед конкуренцией или скрытое высокомерие. Вот типичная реакция таких людей:
«Одна мысль, что я единственный человек, который может сделать эту работу, придает мне силы».
«Если мне придется делегировать свои полномочия другим людям, то я стану ненужным».
«Мне не хотелось бы поручать другим людям менее интересную работу».
«Мы все здесь равны. Я не могу оставить себе интересную работу, а на других переложить всю скучную работу».
«Я не хочу, чтобы мои сотрудники считали меня высокомерным».
«Если у меня есть время, я предпочитаю выполнять работу лично».
Причин отказа менеджеров от делегирования полномочий много, но вывод напрашивается сам собой. Процесс делегирования является очень важным, а главное удобным способом управления деятельностью предприятия. Менеджеры, которые постоянно все делают сами, подвергают опасности свое здоровье, в то время как их сотрудники сидят и скучают.
Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.
Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.
Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.
Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.
Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:
Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.