Деловая и организационная культура

• обеспечение потребителей товарами и услугами в соответствии с их требованиями;
• обеспечение высокого уровня обслуживания потребителей;
• гарантирование того, что предложенные товары и услуги будут безопасны для потребителей и окружающей среды;
• гарантирование уважения потребителей (не допускается ущемление их человеческого достоинства в предлагаемых товарах и услугах, маркетинге и рекламе), а также учета культурных традиций потребителей.

8.2.4 Принципы  отношений внутри организации  по вертикали и горизонтали

На сегодняшний  день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в  буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора  тысячелетия назад, в V веке нашей  эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка  его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к  деловым организациям.

В современной  теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения  вертикального подчинения между  различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией  властных полномочий тесно переплетается  распределение ответственности  и компетенции, связанных с деятельностью  организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается  с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется  звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б  и В связаны между собой  определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь  отображается горизонтальной линией.

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто  условный характер. В рамках деловой  организации иерархия предусматривает  распределение полномочий властного  или функционального характера  не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие  по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

8.2.5 Культура  управления. Основы делового этикета

В настоящее  время в Беларуси начинает складываться система деловых взаимодействий и формулируются правила этикета, регулирующие профессиональное поведение  и манеру держать себя в учреждении, организации, банке, фирме.

Правило I. В деловой сфере больше всего  ценятся такие этические нормы  деловых отношений, как честность  и надежность. Эти моральные требования предъявляются к коллегам и партнерам  не просто из-за стремления «иметь со всеми  хорошие отношения». По существу, стремление деловых людей быть честными и  надежными в деловых контактах  – это проявление их внутренней установки на стабильность и поддержание  с партнерами долгосрочных, а не сиюминутных отношений.

При демонстрации честности и надежности партнеру дают понять, что он получает определенные гарантии, организуя взаимодействия именно с данными учреждением  или организацией.

Правило II. Важным правилом организации эффективных  деловых отношений выступает  такое правило, как обязательность. В первую очередь ценятся деловые  отношения, проверенные годами и  в которых партнеры доказали свою обязательность. Молодых специалистов, как правило, долго изучают, прежде чем решают оказать им доверие. Из записной книжки вычеркивается или  помечается особым знаком телефон партнера, который проявил необязательность, совершил подлог или обман. Деловая  характеристика такого партнера в деловой  сфере передается по личным каналам  и сформировать положительное отношение  к себе ему бывает очень нелегко. Действительно, деловая репутация  создается годами, а утратить ее можно в считанные минуты без  права на «реабилитацию».

Правило III. Важной этической проблемой деловых  отношений является проблема поиска «золотой середины» между необходимостью конкуренции и пониманием значения сотрудничества. Эти две стратегии  делового поведения как бы «взвешиваются» на внутренних «весах» менеджера  или исполнителя: анализируя ситуацию и свои цели, они принимают решение  либо с акцентом на борьбу, либо опираясь на желание найти компромиссный  вариант.

Правило IV. В деловой сфере важно придерживаться норм служебной субординации, основанной на обязательном подчинении младших  старшим, правилах трудовой дисциплины и разграничении профессиональных полномочий.

Четкая  субординация предполагает: власть и  подчинение, исполнительность, контроль, координацию своих действий с  действиями других сотрудников организации  того же уровня, запрет на действия подчиненного через голову своего непосредственного  руководителя, обозначение «рамок компетентности» в принятии управленческих решений, фиксацию служебных прав и обязанностей.

Необходимость поддержания отлаженной субординации имеет, правда, и негативные последствия. Многие работники отмечают, что отношения  в учреждении становятся излишне  формальными и сухими. Люди работают годами, общаясь только на деловой  основе и практически не зная друг друга лично. На работе в процессе выполнения рабочих заданий нет  возможности проявить свою индивидуальность.

Издержки  формализации деловых отношений  могут быть нейтрализованы, если сотрудники того или иного банковского учреждения будут иметь возможность проводить  совместный отдых, организовывать спортивные мероприятия, отмечать праздники и  т.п. Снятию отрицательных последствий  при реализации требований к поддержанию  деловой иерархии могут способствовать также и психологические тренинга, проводимые с персоналом организации  во внерабочее время.

Правило V. Преданность сотрудников своему учреждению, организации, фирме или  банку, а также наличие системы  деловых ценностей - важное условие  эффективных деловых отношений. Особенно ярко преданность фирме  проявляется в период экономического кризиса, а также в период, когда  фирма терпит банкротство. Особенно ценятся сотрудники, которые смогли организовать антикризисное управление фирмой и способствовали ее успеху.

 8.3 Содержание и значение организационной культуры

8.3.1 Понятие и  значение организационной (корпоративной)  культуры

Организационная культура - это система ценностей  и убеждений, разделяемых всеми  работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности  организации.

Цель  организационной культуры в том - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования  управления человеческими ресурсами  для обеспечения лояльности сотрудников  к руководству и принимаемым  им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как  к своему дому, что приводит к  максимизации эффективности производственного  менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия  в целом. Менеджмент концентрирует  свои действия на чувстве общности, причастности к совместному делу, последовательно создает такой  образ компании, который необходим  ее руководителям. Управление этим процессом  базируется на четко сформулированных целях компании, ее фундаментальных  принципах, на стратегических программах развития.

Смысл организационной  культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому  фирмы устанавливают правила  поведения, которые должны соблюдаться  всеми. Например, в компании «Юниконс»  запрещено приходить в джинсах  и кроссовках, а курить можно только в специальных местах. Неписанные правила касаются стиля общения - в фирме со всеми принято здороваться. Если человек не принимает правил, компании приходится с ним расстаться.

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная (или корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отношения между  ними, какие устойчивые нормы и  принципы жизни и деятельности организации  они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к  ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех  функционирования и выживания ее в перспективе.

Работу  на современном предприятии целесообразно  рассматривать как групповую, а  не индивидуальную. Отсюда ясен вывод  о важности формирования и использования  возможностей корпоративной культуры, дающей людям представление о  характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии  фирмы. Высокая культура открывает  для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее  принимать решения на местах, предлагает четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает  комплексное понимание того, что  происходит в коллективе. Организационная  культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно  повышает стабильность функционирования. Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся корпоративной  культурой она как бы отходит  от людей и становится аттрибуром организации, ее частью, оказывающей  мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в  соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу.

8.3.2 Принцип рекурсии

Организационная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому  она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент призван не только соответствовать  организационной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие самой организационной  культуры. Менеджеры призваны уметь  анализировать практику организационной  культуры, влиять на ее формирование и  изменения в лучшую сторону.

В рекурсивной организационной структуре любая жизнеспособная система содержит другие жизнеспособные системы, и сама содержится в жизнеспособной системе следующего уровня.

8.3.3 Содержание  отношений организационной культуры

Культура  организации - сложная композиция разных предположений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся формулированию), бездоказательно, априорно принимаемых  и разделяемых членами коллектива. Нередко организационная культура трактуется как принимаемые основной частью коллектива организации философия  и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений  и взаимодействия внутри организации  и за ее пределами.

При анализе  организационной культуры следует  выделить три основных момента.

- Базовые  предположения, которых придерживаются  члены организации в своем  поведении и действиях. Они  нередко связаны с видением  окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и  регулирующих ее переменных (природа,  время, работа, характер отношений  и т.д.)

- Ценности (или ценностные ориентации), которых  может придерживаться человек.  Ценности ориентируют, какое поведение  можно считать допустимым или  недопустимым. В некоторых организациях  считается, что «клиент всегда  прав», поэтому в них нельзя  обвинять клиента за неудачу  в работе. В других - все наоборот. Однако принятая ценность помогает  человеку понять то, как он  должен действовать в конкретной  ситуации.

- «Символика»,  по средством которой ценностные  ориентиции «передаются» членам  организации. Некоторые фирмы  имеют специальные документы,  в которых детально описаны  ценностные ориентации. Содержание  и значение последних наиболее  полно раскрываются работниками  через «ходячие» истории, легенды  и мифы. В результате этого  последние оказывают иногда больше  влияния на людей, чем те  ценности, которые записаны в  рекламном буклете компании.

8.3.4 Ценности  успешных организаций

Какими  бы ни были корпоративные ценности, они могут побудить служащих принимать  решения и управлять их действиями так, как это желательно для организации - в виртуальном и реальном времени.

Много написано о том, как корпоративные ценности помогают выигрывать в конкурентной борьбе, но между ценностями, провозглашенными менеджментом, и реальными ценностями часто пролегает пропасть.

Если  организации нужно использовать корпоративные ценности для повышения  общей и индивидуальной производительности, тогда ее менеджмент должен делать следующее:

• Иметь четкое представление о том, в чем важность ценностей. Успешные организации, управляемые ценностями, знают, что служащие, не имеющие представления о важности ценностей, не будут усердно работать для их достижения. Вероятно, они не будут заботиться о них до тех пор, пока менеджмент не объяснит им, насколько ценности связаны с позицией компании среди конкурентов и/или с рыночной стратегией. Проецировать ценности на реальную деятельность фирмы. Старшему менеджменту нужно продвигать систему корпоративных ценностей для того, чтобы повысить у рабочих чувство ответственности. Разговоры с работником о целях и ценностях компании, будь то обслуживание покупателей, бережливость или высокая производительность, мало что дают, если они не переходят в конкретные указания и инструкции, которым должны следовать работники.
• Установить приоритет ценностей. Пока менеджмент не перечислит те действия, которые способствуют выполнению главных корпоративных целей, эти действия не будут считаться приоритетными. Именно здесь возникает пропасть между заявленными и реальными ценностями, которая может сбить с толку служащих.
• Обеспечить награду работника, которые пекутся о корпоративных ценностях. Если работник старателен и придерживается корпоративных ценностей, это всегда надо отметить. Это может быть обед на двоих или табличка с именем, но так или иначе работник должен получить сообщение "Ты все сделал правильно". Если служащие не увидят своей выгоды, их поведение не изменится к лучшему.
• Показывать пример. Это особенно важно для старшего менеджмента. Если служащий не видит никого кроме себя, кто бы следовал корпоративным ценностям, тогда он рискует оказаться скорее в дураках, нежели в героях.