Деловая и организационная культура

 

8.3.5 Роль лидера  в формировании и развитии  организационной культуры

Организационная культура определяет, какое поведение  является ценным для организации  и какое таковым не является. Это  не обязательно диктуется регламентами или должностными инструкциями. Сотрудники могут привнести в организацию  ценности, которые не являются таковыми для ее руководства, и если этих сотрудников  наберется достаточно, чтобы составить  «доминантную группу», то руководство  может потерять контроль над развитием  организационной культуры.

Судя  по результатам исследования, проблема лидерства (передача руководителями целей  и культуры организации своим  подчиненным, и соответственно уважение последних к руководителям за их знания, готовность выполнять их решения) решается в успешно функционирующих  на рынке организациях достаточно просто. Наоборот, в фирмах, не отнесенных к  успешным, авторитет руководителей - самое слабое место. Это еще раз  подтверждает первостепенную роль личности руководителя, менеджера, причем не только в «авторитарной» организации. Не интересуясь  личностью подчиненного, руководитель способен не заметить и не поощрить вовремя его профессионального  роста, повышения качества работы, то есть того, что должно его заинтересовать в первую очередь. Что же касается целей организации, то если они и  достигаются, подчиненные не получают за это вознаграждения и не связывают это ни со своими личными целями, ни с решениями руководства.

 

8.4 Управление развитием  организационной культуры

 

8.4.1 Процесс управления  развитием организационной культуры

Создание  организационной культуры важно  не только для поддержания командного духа - от нее во многом зависит безопасность компании. Как выразился один из управляющих, «люди, болеющие за фирму, не нанесут ей вреда». С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. Некоторые  наши компании периодически проверяют  своих сотрудников на лояльность. Это подталкивает людей к тому, чтобы они высказывали свое недовольство открыто и действовали законными  методами. Естественно, к проверкам  на лояльность подключена служба безопасности.

 

8.4.2 Определение  базовых ценностей и установление  норм организационного взаимодействия

Постановка  проблемы «Культура фирмы (корпоративная  культура)», сегодня в Беларуси становится актуальной прежде всего для крупных  компаний. Там, где ни один, ни десять человек не в состоянии лично  контролировать деятельность всего  коллектива, нужны свои четко формализованные  моральные и ценностные устои, необходимые  для успешной деятельности предприятия. Фирма навязывает свои правила и  нормы поведения каждому новому сотруднику и контролирует процесс  сращивания человека с фирмой.

Почему  принципы организационной культуры, нацеленной на использование творческого  потенциала работников, пока не полностью  работают в Беларуси? Во многом это  наследие недавнего прошлого. Принцип  «инициатива наказуема» - пока прочно сидит в сознании большинства  россиян. Воспитанное раннее отсутствие привычки думать является следствием привычки получать указания. Характерна далее низкая компетентность многих. Нельзя, например, говорить о делегировании  полномочий, если конкретный работник не может сам найти пути решения  поставленной перед ним задачи. Не менее важно и то, что при  предоставлении полной инициативы, свободы  профессионалу, чтобы он работал  с настоящей самоотдачей - нужно  достойно платить. Этого пока, как  правило, нет. Тем не менее, формирование или привнесение корпоративной  культуры, приводящее к благоприятному психологическому климату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом компании.

 

8.4.3 Оценка состояния  и эффективности организационной  культуры

Непосредственная  оценка эффективности совершенствования  организационной культуры должна рассматривать  два направления:

• эффективность  разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);

• эффективность  мероприятий по совершенствованию  организационной культуры в избранном  направлении (технология изменений).

Оценка  направления развития культуры как  эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности  перемен.

Однако  очень важной является оценка эффективности  мероприятий, которые необходимо:

• разрабатывать  в соответствии с существующей организационной  культурой, т. е. необходимо изучить  действующую организационную культуру и использовать ее как  основу;

• подкреплять  и поддерживать мероприятия на всех уровнях;

• разрабатывать  и осуществлять мероприятия в  комплексе;

• производить  постоянные замеры состояния организационной  культуры, корректировку в случае отклонений или резко отрицательной  реакции со стороны сотрудников.

Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может  быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной  культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия  имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной  культуры, внедрение мероприятий  по совершенствованию организационной  культуры в практику (систему) управления персоналом.

Для оценки прироста показателей эффективности  деятельности организации, а также  уровня организационной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления  к уровню его в прошлом или  к уровню аналогичного явления, принятому  в качестве базы. Достоинство данного  метода – сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер.

Показатели, используемые для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение.

Оценить эффективность развития организационной  культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие  мероприятия по улучшению организации  труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый  период не проводились и при стабильной окружающей среде.

Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.

К основным показателям эффективности организационной  культуры предприятия относятся: годовой  экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию  и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

 

8.4.4 Поддержание  организационной культуры

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение  работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Широкое внедрение корпоративной  символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.