Деловые стратегии

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянство испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля  накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции (на стабильном уровне) в современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, противостояние искушению необоснованно расширять ассортимент. В то же время лидерство в издержках может дополняться стратегией дифференциации продукции (фирмы Philip Morris, Caterpillar Tractor)

Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Пор- теру:

 

компания-лидер может ввести наступательную ценовую политику, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка;

она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживаниепервых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли;

способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль;

точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей.

         Следовательно, способность компании-лидера  устанавливать нижний предел  отраслевых цен и при этом  зарабатывать прибыль ограждает  его рыночную позицию. В ценовой  конкуренции проигрывают менее  эффективные компании.

          В связи с тем что на западном  рынке в последние два года  наблюдается дефляция (процесс противоположеный инфляции, т.е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5-10% главной целью деятельности. Российские предприятия пока не представляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией продукции становится перспективной для предприятий.

 

Стратегия фокусирования

 

Стратегию фокусированию, или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельностис резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стартегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристиках, важных только для участников ниши. Согласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначенных для чьих-либо индивидуальных способностей и характера.

Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или рыночной ниши, являются новосибирский магазин «Большие люди» (товары для людей с большиими размерами), салон «Свадебный» (товары специального назначения),

магазины по продаже модных аксессуаров, фирмы по ремонту подержанных импортных автомобилей.

     Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина – усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими масштаб эффекта производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимуществав издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в табл. ( См. приложение 5).  

     Стратегия фокусирования направлена  на обеспечение преимуществ над  конкурентами в обособленном, часто  единственном сегменте рынка. При  этом основу старетегии составляет  особая направленность деятельности  предприятия и уровень квалификации  его персонала, позволяющие успешно  обслуживать рыночную нишу. В  сущности, стратегия фокусирования  предполагает совмещенеи назревших, осознанных потребностей общества  в чем-либо и не вполен осознанных, не традиционных форм, методов  и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика  роль маркетинга, которая сводится  к определению назревших проблем  и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой  страны существует множество  рыночных ниш, в том числе и  на традиционных, давно поделенных  рынках. Основная опасность для  предприятия с данной стратегией  может происходить от других  ниш отрасли.

Скажем, в США узкоспециализированные журналы типа «Мир футбола», «Мир хоккея» существенно потеснили журнал «Спорт», публикующий материалы на разные спортивные темы.

Процесс поиска и работы в рыночной ниши очень динамичен. Как только предприятие найдет нишу на рынке, обязательно появятся конкуренты, желающие проникнуть в эту нишу. Поэтому рекомендуется искать следующую нишу, на которую при необходимости сможет переориентироваться предприятие.

Например, американская компания нашла рыночную нишу, связанную с регистрацией автомобилей (оказывается, не только у нас в стране существовали очереди на оформление документов на автомашину). Когда правительство упростило процедуру регистрацию автомобилей, отбуксированных или арестованных полицией за нарушения правил стоянки.

По мнению М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большое число возможных кокурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций. Так, японские автомобильные фирмы Toyota, Nissan, Honda часто приводят в качестве примера фирм, имеющих примущества как в издержках, так и в качестве. Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путем увеличения производительности, и минимизацию затрат. Такие стратегии стали развиваться в постиндустриальную эпоху

 

 

                     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наиболее существенным препятствием для развития малого бизнеса в России являются: недоразвитость сектора частной собственности, отсутствие оптового рынка сырья, материалов, оборудования, неразвитость рынка рабочей силы, действие фактора малой социальной мобильности, неподготовленность кредитной системы для финансирования мелких фирм, правовая незащищенность новых юридических лиц, отсутствие государственой программы помощи мелкому предпринимательству, в которой были бы выражены приоритеты и критерии такой помощи, а также отсутствие региональных институтов, реализующих эту помощь.

На данный момент многие российские фирмы обладают преимуществами только низкого порядка, что не сулит им устойчивой конкурентоспособности. И, действительно, уже первые годы функционирования приватизированных предприятий в рыночной среде показали, что большой успех в России приносит опора на преимущества высокого порядка, напрмер, на хорошую репутацию фирмы.

Отечественные предприятия в значительной своей части не обладают технологией и организацией производства, обеспечивающими преимущество перед конкурентами по уровню затрат.

Большие шансы на успешное продвижение российские предприятия будут иметь в том случае, если будут делать упор нана завоевание низких ниш рынказа счет предложения покупателям продукции с особыми свойствами, существенно отличающимися от товаров конкурентов. Это потребует от многих российских предприятий кардинального изменения своих товаров на рынок.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности пешаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Основной целью любой фитрмы в условиях рыночной конкуренции является сохранение своих позиций на рынке (или его сегменте), рост или, покрайне мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на на максимизациюприбыли, главным средством достижения которой выступает обеспечение высокой конкурентоспособности.

 

 

 

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА:

 

1)Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегичесий менеджмент: курс лекций.-

        ИНФРА-М-, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001 г.;

2)Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник  для вузов.; обуч.по                                                 эконом. спец., 3-е издание, М: Гардарика, 2001г.;

3)Ансофф  И.И. Новая корпоративная стратегия./ Пер.с англ.: Жильцов С.-СПб., 1999г., (теория и практика менеджмента);

4)Липсиц  А.В. в2 кн. Кн.2: учебник, 6-е изд.-М.: Вита-Пресс,2001г.;

5)Алексеева  М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-метод. пособие, -М.: Финансы и  статистика, 1997г.;

6)Под  ред. Иванова С.И. Основы эконом. теории: учебник в 2кн.Кн.1,                   4-е изд.,2000г.;

7)Уткин  Э.А. Экономика, рынок, передпринимательство. –М.-Фин. акад.при правительстве  РФ, 1996г.;

8)Томпсон  А.А. стратегический менеджмент: искуссство  разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов по эконом. спец./ пер.с англ. под ред. Зайцева  Н.Г. –М.: Банки и биржи: Юнити, 1998г.;

9)Булатов  А.С. Экономика: учебник. 3-е изд., перераб. и доп., -М.: Юристъ, 2001г.;

10)Кац  И. Система внутрифирменного планирования.//Проблемы  теории и практики управления, №4, 1999г.;

11)Липсиц  И. Конкурентная стратегия фирмы.// Вопросы экономики, №9, 1998г.;