Долгосрочные и краткосрочные цели и задачи. Стратегические и тактические планы в менеджменте

Цели должны быть гибкими. Цели должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было усовершенствовать в случае непредсказуемых или экстраординарных изменений ситуации в фирме. Но гибкость обычно достигается в ущерб специфичности - очень важной характеристике эффективной цели. Путь для решения этой дилеммы довольно прост, не стоит относиться к цели с позиции «Все или ничего». Если цель заключается в том, чтобы увеличить продажи на 12%, то рост продаж на 11,6% вряд ли можно расценивать как неудачу или плохо сделанную работу. В противном случае люди будут избегать любого, даже самого маленького риска и будут придерживаться старых консервативных целей, которых они всегда могут достичь.

Цели должны быть приемлемыми. Цель более эффективна, когда люди, которые ответственны за ее выполнение, считают ее приемлемой. Когда цели отражают результаты, соответствующие их собственным восприятиям и предпочтениям, особенно когда они принимали участие в постановке этих целей, люди еще более энергично будут стараться их достигнуть.

Цели, которые отвечают всем критериям, упомянутым выше, скорее всего, должны быть приемлемыми, особенно когда они также соответствуют мнениям и предположениям менеджеров, которые должны следить за их выполнением. Один из путей, каким менеджеры обычно пытаются сделать цели приемлемыми, заключается в том, чтобы собрать тех, кто несет ответственность за выполнение целей, выслушать их предложения и на их основе сформулировать цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегическое  планирование

 

В стратегическом менеджменте  ключевым словом является стратегия, представляющая собой набор взаимосвязанных действий, позволяющих получить долговременное конкурентное преимущество перед другими организациями. Конкурентные преимущества компании определяются следующими признаками:

- умением делать что-либо лучше, чем другие, либо делать то, чего не могут делать другие, т. е. наличием конкретных навыков;

- ресурсами, которые обеспечивают организации длительную успешную деятельность, т. е. привилегированными активами.

Для правильного выбора стратегии нужно понять природу конкурентной проблемы, стоящей перед организацией. Природа конкурентной проблемы проясняет, чего не хватает для создания и длительного удержания конкурентного преимущества. Очень часто природа проблемы не определяется только отсутствием материальных и финансовых ресурсов, а связана с неразвитостью организационной культуры, технологической отсталостью, неэффективным стилем руководства и пр.

Содержанием стратегического  менеджмента является решение пяти логически связанных задач:

1. Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического видения и миссии, т. е. определение общего направления стратегического развития организации.

2. Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.

3. Разработка стратегии достижения поставленных целей.

4. Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.

5. Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

Стратегическое управление – это непрерывный процесс, т.к. внешняя и внутренняя среда деятельности непрерывно меняются и требуются постоянные коррективы действий. Задача высшего уровня руководства администрации заключается в адекватной и своевременной реакции на изменения. Разработчики теории стратегического планирования не без оснований считают, что решение задач и соблюдение принципов стратегического менеджмента непременно приведет компанию к достижению конкурентного преимущества.

Разработка стратегии  начинается с выбора стратегической идеи, отражающей долгосрочное видение  желаемого состояния организации. Для этого необходимо ответить на вопрос: какой должна стать компания в будущем? Например, компания хочет остаться в прежнем бизнесе, производить продукцию и быть лидером в ее поставках потребителю. В этом случае ее конкурентное преимущество должно заключаться в способности лучше, чем другие, идентифицировать потребителей и донести до них ценности своей фирмы. Если же компания хочет быть лидером в производстве продукции, то ее конкурентное преимущество должно быть другим и заключаться в способности лучше, чем другие производить продукт.

Когда ясна стратегическая идея, формулируется миссия и стратегические цели компании. Миссия – это своего рода сверхзадача компании, определяющая главную цель ее развития. Как важнейший  элемент идеологии фирмы, миссия дает истинный смысл деятельности ее сотрудникам, играет мобилизующую роль для коллектива. Самый лучший результат возможен тогда, когда миссия становится предметом убеждения и веры.

Миссия формулируется из представлений  о том, какой хочет стать компания в будущем. Для ее определения  компания должна хорошо представлять, кто ее клиенты и какие их потребности она может удовлетворить в течение длительного времени. Четко сформулированная миссия является основой для разработки остальных целей компании.

После формулирования миссии разрабатываются стратегические цели компании. В планировании очень важную роль играет процесс определения целей организации. Четко сформулированные цели задают ориентиры деятельности, становятся мощным инструментом повышения эффективности производства, контроля и координации, а также основой для принятия требуемых решений. Цели определяют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать.

Стратегические цели являются основой для составления  стратегического плана. В нем  определяются действия, или шаги, которые  компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, и направления распределения ее ресурсов – денег, людей, площадей, оборудования. Как правило, стратегический план составляется на несколько вперед.

Каждая организация, использующая стратегическое планирование или стратегический менеджмент, выстраивает иерархию целей (Рис. 1.)

 

Стратегические цели – это обязательства руководства  компании добиться определенных результатов  в определенное время. Стратегические цели определяют, какой будет организация через 2-5 или более лет. Они переводят миссию в план эффективных действий. Результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за них несут менеджеры среднего звена. На основе тактических целей разрабатываются тактические планы. Конкретные результаты, за которые отвечают и которые должны обеспечить рабочие группы и индивидуальные работники, называют операционными целями. Они служат основой для разработки операционных планов, которые, в свою очередь, обеспечивают выполнение тактических планов.

Операционные планы разрабатываются  на низших уровнях организации. В  них отражается последовательность действий по достижению операционных целей, планы-графики для исполнителей, определяются конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели.

 

 

Виды стратегий

 

Стратегическое планирование проясняет, каким образом компания достигнет поставленных стратегических целей. Каждая компания разрабатывает несколько стратегий, таких как:

- стратегия роста компании;

- стратегия ценообразования;

- стратегия сокращения.

Количество и вид  стратегий зависит от специфики  компании, и будут разными для  однопрофильной и многопрофильной организаций. Многопрофильная, или диверсифицированная компания, состоит из отдельных видов бизнеса. Она формирует четырехуровневую тратегическую пирамиду, вид которой представлен на рис. 2.

Рис. 2. Стратегическая пирамида  диверсифицированной компании

Корпоративная стратегия  разрабатывается для компании в  целом и всех входящих в нее  бизнесов. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций  компании в различных отраслях, и  подходов, используемых для управления группой ее бизнесов. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включает четыре типа инициатив:

1. Действия, направленные на осуществление диверсификации.

Определяется содержание портфеля видов бизнеса компании: в какие отрасли входить и каким путем – создавать новый бизнес, приобрести другую компанию, произвести захват или другие действия. На этом этапе решается вопрос о том, какая будет диверсификация – узкая или широкая.

2. Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. На этом этапе решается вопрос о быстром росте подающих надежды бизнесов, о поддержке слабых, но перспективных видов производства, об отказе от тех бизнесов, которые перестали быть привлекательными или не вписываются в долгосрочные планы руководства.
3. Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности.
4. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.

Стратегия бизнеса (деловая  стратегия) – это управленческий план для одного бизнеса. В нем  отражаются подходы и действия, направленные на обеспечение долговременного  конкурентного преимущества конкретного  бизнеса на рынке. Для однопрофильной компании, работающей в одном виде бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, поэтому стратегическая пирамида имеет три уровня (рис. 3).

Функциональная стратегия  – это план работы конкретного  подразделения или ключевой функциональной области компании – научных исследований и разработок, производства, маркетинга, сервисной службы, финансовой и пр. Компания разрабатывает столько функциональных стратегий, сколько имеет основных функциональных служб или ключевых областей. Все они должны быть согласованы между собой, а не служить узким функциональным целям, так как их главная задача заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

Операционные стратегии  относятся к более узким сферам деятельности и разрабатываются для управления ключевыми производственными единицами – предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами и др. Они необходимы при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение для компании – рекламные компании, приобретение материалов, управление запасами, управление затратами, техническое обслуживание, поставки и т.д.

 

Стратегии роста, сокращения, ценообразования

 

Группы стратегий роста	Виды стратегий
Стратегии концентрированного, интенсивного роста	Стратегия усиления позиций  на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии  интегрированного роста	Стратегия интеграции назад
	Стратегия интеграции вперед
	Стратегия горизонтальной интеграции
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия концентрированной  диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации

 

В случае использования  обратной вертикальной интеграции компания растет за счет приобретения поставщиков  или усиления контроля над ними, либо за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Например, мясокомбинат приобретает свиноводческий комплекс.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает приобретение, усиления контроля или  создание дочерних структур, находящихся между компанией и потребителем. Например, тот же мясокомбинат строит фирменный магазин, который будет продавать его продукцию.

Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда компания не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в данной отрасли, но хочет расти и может это сделать за счет вхождения в другие отрасли, освоения других рынков.

Стратегии концентрированной диверсификации – суть в том, что существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает в зависимости от возможностей компании действовать на освоенном рынке, используя свои технологические возможности или другие сильные стороны фирмы. Например, компания, производящая ткани, осваивает производство швейных изделий, переносит туда свой управленческий опыт, знание особенностей тканей и использует свою торговую марку для всех видов деятельности. При этом производство тканей остается в центре бизнеса, а швейное развивается в дополнение к нему.

Стратегии горизонтальной диверсификации характеризуются поиском возможностей роста компании на существующем рынке за счет освоения выпуска новой продукции, технологически не связанной с производимой, но которая является сопутствующей ей. Например, фирма, производящая спортивный инвентарь начинает выпуск спортивной одежды, или классическое кафе превращается в интернет-кафе.