Долгосрочные и краткосрочные цели и задачи. Стратегические и тактические планы в менеджменте

Стратегия конгломератной диверсификации характерна для компаний, расширяющихся за счет производства принципиально новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Например, строительная фирма приобретает ресторан, химчистку и пр. Это самая трудная стратегия, которая требует высококвалифицированного корпоративного менеджмента, так как координация деятельности конгломерата очень сложна.

 

Стратегии сокращения предполагают полный или частичный отказ от бизнеса.

- Стратегия ликвидации – предельный случай, используется в том случае, когда компания не может больше продолжать свой бизнес.

- Стратегия «сбора урожая» означает постепенное сокращение бизнеса до нуля, сопровождающегося уменьшением затрат на закупки, рабочую силу и получением максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. На момент полной остановки компания имеет максимальный совокупный доход. Данная стратегия используется тогда, когда продолжать данный бизнес в перспективе не выгодно.

- Стратегия сокращения размеров фирмы предполагает, что компания закрывает или продает часть подразделений для того, чтобы выиграть в перспективе, либо для получения средств на покупку нового, более выгодного дела, отвечающего стратегическим целям фирмы.

- Стратегия сокращения расходов используется для поиска возможностей уменьшения издержек, чтобы пережить трудные времена. Например, сокращают сотрудников, замораживают заработную плату, сдают а аренду лишние площади, уменьшают затраты и др. Эта стратегия не может быть длительной, так как фирма может совсем потерять конкурентные преимущества.

Стратегии ценообразования

1. Стратегия престижных цен.

2. Стратегия снятия  сливок.

3. Стратегия прорыва на рынок.

4. Стратегия ценообразования  на набор товаров.

5. Стратегия низких  цен.

6. Стратегия связанного  ценообразования.

7. Стратегия высоких  цен.

8. Стратегия постоянных  цен.

9. Стратегия ценовых  линий.

Стратегия и  конкурентное преимущество

 

Успешные стратегии  базируются на устойчивом конкурентном преимуществе, поэтому очень важен  вопрос о выборе конкурентной стратегии  компании. Конкурентные стратегии всегда имеют более узкие рамки, чем  деловая или корпоративная стратегии. Они относятся исключительно к управленческому плану и направлены на обеспечение успешной конкуренции.

Стратегии лидерства  на основе низких издержек основаны на достижении более низких затрат, чем  у конкурентов, и стремлении стать  поставщиком самых дешевых товаров  на широком или узком сегменте рынка. Ограничением для применения данной стратегии является то обстоятельство, что снижение затрат сверх меры приводит к потере качества и индивидуальных черт продукции.

Стратегии дифференциации иначе называются стратегиями индивидуализации. Они заключаются в стремлении добиться максимального отличия производимой продукции от товаров конкурентов и сделать ее привлекательной для широкого или узкого круга клиентов. Типы дифференциации – различный вкус, специфические свойства, исключительное обслуживание, предоставление большей полезности за ту же цену, полный диапазон услуг, особый дизайн и технические характеристики, качество изготовления, технологическое лидерство, первоклассный имидж и репутация и пр. Компании, использующие стратегии дифференциации, создают ценности для потребителей способами, которые не доступны конкурентам.

Стратегия наилучшей  стоимости – гибридная, она требует  уникального опыта по управлению издержками и повышению качества услуг или продукции одновременно. Цель заключается в том, чтобы предложить потребителю продукцию, имеющую наилучшее сочетание цены и качества, чем у конкурентов.

Считается, что агрессивное  вложение средств в устойчивую конкурентоспособность  является одним из самых надежных вложений в будущий доход компании от инвестиций.

Реализация  стратегии

 

Разработка стратегии  связана с решением задач, ориентированных  на мышление и понимание менеджеров, в результате которых определяется направление развития компании. Реализация же осуществляется главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Здесь требуется умение менеджеров проводить изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать работников к достижению поставленных целей. В процессе выполнения стратегии нужно переориентировать предприятие на новые приоритеты. Эта деятельность является достаточно сложной, так как устоявшиеся стереотипы поведения и организационная инерция сами по себе не исчезают.

В целом в реализации стратегии важно правильное решение  двух основных проблем:

1. Управление работниками и создание организации, способной выполнить стратегию.
2. Своевременный отказ от нереальных или ненужных по ситуации стратегий и быстрая реакция на возникающие во внешней среде стратегии

 

Достичь реализации стратегических планов призвано помочь тактическое и операционное планирование.

Результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за них несут  менеджеры среднего звена. На основе тактических целей разрабатываются тактические планы.

Конкретные результаты, за которые отвечают и которые  должны обеспечить рабочие группы и  индивидуальные работники, называют операционными  целями. Они служат основой для  разработки операционных планов, которые, в свою очередь, обеспечивают выполнение тактических планов.

Операционные планы  разрабатываются на низших уровнях  организации. В них отражается последовательность действий по достижению операционных целей, планы-графики для исполнителей, определяются конкретные временные  рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели.

 

 

 

 

 

Практическая  часть на примере ООО «Альтаир»

 

В данной работе мы рассмотрим организацию по изготовлению корпусной  мебели  – ООО «Альтаир». Предприятие  основано в 1998 году, основателей трое. Изначально в форме ЧП занималось изготовлением только стандартной мебели и распространяло её через магазины розничной торговли.

Проработав таким образом 2 года, эта организация поставила  себе стратегическую цель – на базе существующего производства организовать изготовление и реализацию корпусной мебели на заказ, по индивидуальному проекту, ориентируясь на потребителей со средним достатком, и завоевать лидирующие позиции в городе в этом сегменте рынка в течение 10 лет.

Рассматривая ситуацию на мебельном рынке Санкт-Петербурга, видим, что предполагаемые конкуренты ООО «Альтаир» в выбранном сегменте, в основном, чётко специализированы.

То есть, одни торгуют  только кухнями, другие шкафами-купе, третьи компьютерными столами. Опыт и производственные мощности  рассматриваемого предприятия позволяют производить любую корпусную мебель, что, естественно, является преимуществом. Причём, если по ценам, например, на шкафы-купе предприятию тяжело конкурировать с рядом других производителей, то по кухням и встроенной мебели цены ООО «Альтаир» как минимум не выше конкурентов. А как раз  эти позиции наиболее востребованы при изготовлении мебели на заказ. Организация сотрудничает с  оптовыми поставщиками встраиваемой и стационарной техники, что позволяет предлагать клиентам, помимо мебели, оснастить допустим кухню стиральной машиной, посудомоечной машиной, вытяжкой, духовым шкафом и т.д.

Для осуществления данной цели была разработана стратегия  интенсивного роста и поставлены конкретные цели и задачи по подразделениям:

1. Отдел маркетинга:

 – разработать  стратегию ценообразования, позволяющую  выйти на рынок и закрепиться  на нём с перспективой выхода  на лидирующие позиции. В результате проведенных маркетинговых исследований, установлено, что качество мебели выпускаемой ООО «Альтаир» выше большинства конкурентов. Выбрана стратегия связанного ценообразования – с учетом высокого качества, соотношение цена/качество будет выше, чем у конкурентов. Также нашим конкурентным преимуществом будет то, что производство способно выполнить заказ любой сложности, руководствуясь пожеланиями заказчика.

- определить места  открытия салонов по приему  заказов.

2. Отдел планирования  – разработать план расширения организации с привязкой ко времени и учетом предполагаемого объема продаж и необходимых расходов.

3. Производство – организовать процесс изготовления заказов на мебель по индивидуальным проектам, для чего необходимо:

- продумать технологический  процесс;

- рассчитать необходимость  приобретения нового оборудования;

-  рассчитать потребность в увеличении персонала и его квалификацию;

- выяснить потребность  производства в новых помещениях.

4. Отдел снабжения:

– согласовать с отделом  планирования объем предполагаемых закупок;

- с расчетом на этот  объем выбрать поставщиков, обговорить  сроки и условия поставок.

5. Отдел работы с  персоналом:

- Разработать план  удовлетворения потребностей предприятия  в людских ресурсах. Потребность  в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения качественных работников длительный. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благодарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, поэтому прогнозировать их поведение легче.

- Провести маркетинг,  набор и отбор персонала.

- На базе существующей  системы оплаты труда и современных  наработок, разработать эффективную  систему материального стимулирования, в целях привлечения, найма  и сохранения высококвалифицированных и заинтересованных работников.

- Спланировать и организовать  адаптацию, обучение, переквалификацию  и оценку деятельности персонала.

6. Отдел продаж:

 – организовать работу салонов по приему заказов на изготовление мебели по индивидуальным проектам, с учетом специфики работы в данной области;

- совместно со службой  управления персоналом, рассчитать  необходимое количество персонала  и его квалификацию.

 

Были разработаны конкретные тактические и операционные планы по подразделениям, расставлены задачи всем сотрудникам и процесс пошел.

К 2008 году объем продаж вырос в 4 раза, в городе открылась  сеть салонов по приему заказов, штат сотрудников увеличился в 2,5 раза, производство расширилось в 1,5 раза. На этом этапе  в планы компании вмешался мировой финансовый кризис, предвидеть который руководство не смогло.

Объем продаж начал падать, пришлось планировать стратегию  сокращения расходов в ходе выполнения которой:

- не было осуществлено  открытие в 2009 году двух новых  салонов;

- производство отказалось от 20 % помещений;

- количество персонала  сокращено на 30%;

- сокращены по максимуму  накладные расходы;

- снижен объем закупок,  за счет снижения производственных  запасов.

Для того чтобы в новых  условиях удержаться на рынке, пришлось изменить стратегию ценообразования и применить стратегию низких цен.

 

На сегодняшний день, предприятие успешно функционирует.

На докризисный уровень  выйти пока не удалось, но положение  достаточно стабильно, на рынке удалось удержаться, основные производственные мощности и человеческий капитал сохранены.   

Процесс изготовления мебели на предприятии за 12 лет, отлажен и эффективен. Используется качественное немецкое оборудование, основные материалы и комплектующие закупаются у известных производителей, поэтому качество выпускаемых изделий достаточно высоко. Костяк коллектива организации сложился уже давно и последние 8 лет остается неизменным, что тоже сказывается на эффективности работы предприятия. Все это вместе позволяет достигать высокого уровня качества готовых изделий для потребителя и оптимальной прибыли при минимальных затратах для предприятия.

На данный момент, организация  не стремится рассматривать в  качестве рынка сбыта весь город, но для выбранного сегмента рынка стараются создать максимальные удобства. 4 салона в удобных местах, с одинаковыми ценами, скидки постоянным клиентам, гибкая ценовая политика, тщательный отбор персонала для общения с клиентами.  Индивидуальный подход к каждому клиенту, попытки выяснить все его пожелания к будущей мебели и воплотить их в качественном, эргономичном и функциональном изделии. Всё это способствует созданию благоприятного имиджа фирмы, увеличению количества клиентов и, как следствие – положительной динамике развития организации.

 

 

 

 

 

В качестве рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия можно порекомендовать:

- продвижение и развитие  собственного Интернет-сайта;

- организацию продаж  через Интернет-магазин;