Европейская стратегия совершенствования управлением качества

Европейская стратегия совершенствования управлением качества

Содержание

 

Введение............................................................................................

1. Европейский фонд управления  качеством (EFQM)...................

2. Структура модели совершенствования EFQM............................

3. Концепции EFQM.............................................................................

4. Матрица оценки RADAR......................................................................

5. Уровни совершенствования EFQM....................................................

Список литературы...................................................................................

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

   Управление качеством — часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству.

  Управление качеством продукции — действия, осуществляемые при создании и эксплуатации или потреблении продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня её качества.

   Менеджмент качества — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству. В примечании к этому определению сказано, что в эту деятельность обычно включают разработку политики и целей в области качества, планирование качества, управление качеством, обеспечение и улучшение качества.

     На многих предприятиях сейчас прилагаются существенные усилия для сертификации систем менеджмента качества. Одна из прогрессивнейших концепций в этом аспекте - модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), которая располагает комплексной системой для целостной самооценки. EFQM (Benz/Becker-Fluegel, 1997, s. 1) была разработана в 1992 г. Европейским фондом управления качеством для содействия развитию менеджмента качества и поэтому может рассматриваться как инструмент всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management).

Целеустановка EFQM - расширение и развитие идеи сертификации (например, ISO 9000:2000; и др.). Модель содержит конкретный каталог критериев и методологию, которая позволяет осуществлять целостные, систематические самооценки и служит базой для присуждения Европейской премии качества (EQA). Каталог критериев представляет собой оценочную шкалу, на основе которой можно проверить и сделать выводы о прогрессе и результатах деятельности предприятия в контексте идеи всеохватывающего менеджмента качества.

     Регулярные самооценки и самопроверки, которые целесообразны, если и не ставится задача получить премию, образуют ядро этого инструмента. Процесс самооценки позволяет модели EFQM вскрывать сильные и слабые стороны организации и стимулировать, таким образом, рационализаторские программы. Исходным пунктом служит при этом каталог критериев, на основе которого наряду с оценкой качества продуктов анализируются все сферы предприятия. Для этого в рамках модели критериев по принципу причинно-следственных связей различают две большие сферы оценки: возможности (руководство, политика и стратегия, ориентация сотрудников, ресурсы, процессы) и результаты (удовлетворенность клиентов, сотрудников, общественная ответственность/имидж, а также результаты предпринимательской деятельности). При оценке между этими двумя сферами измерений должны быть инициированы причинные связи. Эти сферы подлежат дальнейшим классификациям с учетом показателей качества и величин измерения, которые предприятие должно разработать самостоятельно.

Ниже мы более подробно рассмотрим Европейскую стратегию совершенствования  управления качеством.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Европейский фонд управления  качеством (EFQM)

 

     В 1991 г. Фондом была разработана модель делового совершенства, на основе которой с 1992 г. ежегодно присуждается Европейская премия качества, считающаяся наиболее престижной в Европе. В 2003 г. учреждены пять номинаций за достижения в следующих областях: лидерство и постоянство цели, внимание потребителю, социальная ответственность корпораций, вовлечение и повышение квалификации сотрудников, результативность в работе. Наряду с этим Фонд совместно с Европейской организацией качества присуждает Европейскую премию качества малым и средним предприятиям.

    ЕФУК тесно сотрудничает с ведущими университетами и научными центрами европейских стран. В 1989 г. им была учреждена премия за лучшую докторскую диссертацию в области всеобщего управления качеством (TQM). С 1991 г. аналогичная премия присуждается и за лучшую магистерскую диссертацию. В настоящее время в 72 университетах Европы преподается аспирантский курс TQM. По инициативе Фонда с 1994 г. Европейская магистерская программа в области TQM преподается в II европейских университетах, а с 1997 г. её преподавание начато в летних школах, которые ежегодно организуются под эгидой Фонда в различных странах. 
    Основные партнеры Фонда вне Европы - Американское общество качества, Австралийское общество качества. Японский центр по вопросам производительности в целях социально-экономического развития. Южноафриканский фонд делового совершенства. Сингапурский комитет по вопросам производительности и стандартов.

    Наряду с распределением Европейской и других премий в области качества, ЕФУК занимается учебной и издательской деятельностью. Организует конференции и семинары по вопросам качества. Издает на английском и других европейских языках учебную и методическую литературу по применению модели делового совершенства ЕФУК, бенчмаркинга, самооценки, "шести сигм" и пр., а также брошюры о Европейской премии качества.

    С декабря 2002 г. при ЕФУК открыты курсы по самооценке, аудиту качества, практическому бенчмаркингу и применению системы сбалансированных показателей.

 

 

2. Структура модели совершенствования EFQM.

 

     Модель совершенства EFQM - это непредписывающая схема, базирующаяся на 9 критериях. Пять из них составляют группу "Возможности" и четыре - "Результаты". Критерии "Возможности" охватывают то, как действует организация. Критерии "Результаты" охватывают достижения организации. "Результаты" вытекают из "Возможностей", и "Возможности" улучшаются при достижении "Результатов".

     Модель, признающая, что существует множество подходов для достижения устойчивого совершенства и множество аспектов их реализации, основывается на следующих условиях:

отличные результаты по отношению к Деятельности, Потребителям,   Персоналу и Обществу достигаются посредством Лидерства, направляющего Политику и Стратегию, которые реализуются через Персонал, Процессы, Партнерские отношения и Ресурсы.

 

 

На схеме показана Структура модели Совершенства EFQM

 

    Стрелки подчеркивают динамичность Модели. Они показывают, что инновации и обучение способствуют улучшению "Возможностей", что влечет за собой улучшение "Результатов".

     Девять блоков Модели, показанных выше, представляют критерии оценки продвижения организации к совершенству. Каждый из девяти критериев имеет свою весомость в общей оценке. Для детализации того, как формируется показатель по критерию, каждый критерий включает несколько составляющих критерия. Эти составляющие содержат ряд вопросов, которые должны быть рассмотрены в ходе оценки. Наконец, каждой составляющей критерия соответствуют определенные баллы. Подсчитывать количество баллов необязательно, они скорее служат для объяснения весомости составляющей критерия.

Структура  Модели:

1.Лидерство

Совершенные Лидеры разрабатывают миссию и видение и обеспечивают их осуществление. Они разрабатывают ценности организации и системы, требуемые для устойчивого успеха, и осуществляют это самой своей деятельностью и поведением. В периоды изменений они сохраняют постоянство целей. Если требуется, эти Лидеры могут изменить направление организации и вдохновить персонал на принятие этих изменений.

1а. Лидеры разрабатывают  миссию, видение, ценности и этику  и являются ролевыми моделями  культуры Совершенства

1b. Лидеры лично гарантируют  разработку, внедрение и непрерывное совершенствование системы менеджмента организации

1с. Лидеры взаимодействуют  с потребителями, партнерами и  представителями общества

1d. Лидеры продвигают культуру  Совершенства среди персонала  организации  
1е. Лидеры определяют и проводят изменения в организации

 

2. Политика и стратегия

     Совершенные организации осуществляют свою миссию и видение посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором организация работает. Политика, планы, цели и процессы разрабатываются и развертываются для осуществления стратегии.

2а. Политика и Стратегия  базируются на настоящих и  будущих потребностях ожиданиях  заинтересованных сторон

2b. Политика и Стратегия  базируются на информации, полученной от измерения результатов деятельности, исследований, изучения и другой внешней деятельности

2с. Политика и Стратегия  разрабатываются, пересматриваются  и актуализируются 
2d. Политика и стратегия согласованы и развертываются через сеть ключевых процессов.

 

 

3. Персонал

    Совершенные организации направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и организационном уровне. Они обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале, награждают и ценят его, таким образом мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для организации.

3а. Людские ресурсы планируются, управляются, их компетентность  повышается 
3b. Знания и компетентность персонала определяются, поддерживаются и развиваются  
3с. Вовлечение персонала и наделение его полномочиями

3d. Диалог между персоналом  и организацией

3е. Персонал ценят, награждают  и заботятся о нем

 

4. Партнерство и ресурсы

     Совершенные организации планируют и управляют внешними партнерскими отношениями, поставщиками и внутренними ресурсами для реализации политики и стратегии и обеспечения эффективности процессов. При планировании и управлении партнерскими отношениями и ресурсами они согласуют существующие и будущие потребности организации, общества и окружающую среду.

4а. Управление внешними  партнерскими отношениями

4b. Управление финансами

4с.Управление зданиями, оборудованием  и материалами

4d. Управление технологиями

4е. Управление информацией  и знаниями

 

 

 

5. Процессы

     Совершенные организации разрабатывают, управляют и улучшают процессы с целью полного удовлетворения и создания добавленной ценности для потребителя и других заинтересованных сторон.

5а. Процессы систематически разрабатываются и управляются 
5b. Процессы улучшаются, когда это необходимо, с использованием инноваций для достижения полной удовлетворенности и создания добавленной ценности для потребителей и других заинтересованных сторон 
5с. Продукция и услуги разрабатываются на основе требований и ожиданий потребителя. 
5d. Продукция и услуги производятся, поставляются, и осуществляется послепродажное обслуживание.

5е. Отношения с потребителями  управляются и улучшаются.

 

6. Результаты для потребителей

     Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к своим потребителям

6а. Результаты восприятия. Эти результаты восприятия организации потребителями (полученные, например, по данным опросов потребителей, фокус-групп, оценок продавцами, положительных отзывов и претензий). 
6b. Результаты деятельности Это результаты внутренних измерений, используемых организацией с целью мониторинга, понимания, прогнозирования и усовершенствования деятельности организации, а также с целью прогнозирования восприятия внешних потребителей.

 

7. Результаты для персонала

     Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к своему персоналу.

7а. Результаты восприятия

7b. Результаты деятельности

 

8. Результаты для общества

     Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к обществу

8а Результаты восприятия

8b Результаты деятельности

 

9. Ключевые результаты

    Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к ключевым элементам своей политики и стратегии

9а. Ключевые результаты  деятельности

9b. Ключевые показатели  деятельности

 

 

3. Концепции EFQM

     Нет (или почти нет) смысла начинать применять модель до тех пор, пока вы не вживите в деятельность организации фундаментальные концепции, которые формируют основу философии модели EFQM.

Содержание фундаментальных концепций EFQM с нашими комментариями приведены в табл. 1.

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Концепция и ее содержание	Комментарии
1) Ориентация  на результат  Достижение результатов, которые отвечают интересам всех заинтересованных сторон	Большинство организаций знают свои финансовые результаты, но этого мало. Многие компании понимают, что должны знать больше о своей деятельности, в том числе о результатах и результативности своих процессов
2) Ориентация  на потребителя  Создание значимой для потребителя ценности, максимальное удовлетворение нужд и пожеланий настоящих и будущих потребителей	Идея стара как мир. Помните советское Клиент всегда прав! на стенах комбинатов бытового обслуживания? И вот, наконец, приходит время, когда все большее число организаций придают этому лозунгу смысл
3) Лидерство и  постоянство цели  Лидеры олицетворяют модель поведения для работников, демонстрируя постоянство цели, они способны убедить в своей правоте и повести за собой людей	Постоянство цели не исключает возможность изменений стратегических и оперативных планов, но требует стабильности в отношении ценностей организации и принципов бизнеса
4) Процессный  подход к управлению на основе  фактов  Управление организацией с помощью взаимозависимых и взаимосвязанных систем и процессов на основе фактов, включая мнения всех заинтересованных сторон, не полагаясь только на интуицию и эмоции менеджеров	Лучшие организации не управляются из бункера , при принятии решений не следует полагаться на какие бы то ни было догадки . Интуицию высшего руководства еще никто не отменял, но также никто не отменял того факта, что управлять системно лучше, а управлять системой процессов эффективнее, чем управлять людьми
5) Развитие и  вовлечение людей  Работники смогут себя реализовать полностью тогда, когда они искренне разделяют общие ценности, а организационная культура основана на доверии и поощрении их инициативы	Деятельность трудового коллектива тогда будет максимально эффективна, когда персонал поймет, что с его мнением считаются, осознает степень своего воздействия на результаты бизнеса, а также когда сможет ощутить на собственной зарплате результаты усилий по улучшению деятельности своего предприятия
6) Непрерывное  обучение, инновации и улучшение  Проведение эффективных изменений с применением знаний и поиском возможностей для инноваций и улучшений	Лучшие организации находятся в процессе непрерывного обучения, как на своем опыте, так и на примере других, применяя внешний и внутренний бенчмаркинг. Открытость позволяет получить и использовать идеи всех заинтересованных сторон
7) Развитие партнерских  отношенийРазвитие и поддержка плодотворных партнерских отношений на принципах доверия, обмена знаниями и совместной деятельности	Четвертая заповедь Деминга:  Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене  Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного поставщика на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих, а не только первоначальных затрат
8) Корпоративная  и социальная ответственность  Построение в долгосрочной перспективе структуры, при которой организация стремится понимать и удовлетворять ожидания всех заинтересованных сторон, включая общество в целом	Организации Запада стали осознавать важность фактора социальной ответственности для развития бизнеса лишь недавно, зато многие российские предприятия (особенно градообразующие) делают это давно, но зачастую в ущерб основному бизнесу. Растет число организаций, которые обнаруживают, что люди предпочитают работать в организациях, которые заботятся об обществе. Управление персоналом и социальная ответственность оказались очень сильно взаимосвязаны