Жизненный цикл проекта, его основные стадии и этапы

 

* Договорные требования.

 

* Описание доступных ресурсов.

 

* Оценочные и стоимостные  модели.

 

* Документация по аналогичным  разработкам.

 

Процедура планирования проектов достаточно универсальна, а потому и последовательность шагов планирования является общей для широкого спектра  разнообразных проектов. Эта последовательность шагов вместе с краткой характеристикой  содержательной сущности каждого шага приведена в табл. 1.

 

Таблица 1. Последовательность шагов планирования проекта

 

Шаг 

Содержательная сущность шага 

 

Разработка концепции  и целей проекта 

Зачем? 

 

Построение иерархической  структуры работ 

Что? 

 

Построение ОСРР

 

Назначение ответственных 

Кто? 

 

Разработка стратегии  реализации

 

Определение основных вех 

Как? 

 

Разработка сетевых моделей 

Как? 

 

Расчёт календарного графика  по методу критического пути 

Когда? Идеальные сроки 

 

Расчёт календарного графика  с учётом ограничений на ресурсы 

Когда? Реальные сроки 

 

Анализ стоимостной информации

 

Разработка финансового  плана 

Сколько это будет стоить? 

 

 

 

2.3 Исполнение проекта

 

Управление исполнением  проекта - определение и применение необходимых управляющих воздействий  с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к  простому исполнению плана, то есть доведению  до участников проекта плановых заданий  и контролю их реализации.

 

Другое дело, если в процессе исполнения проекта возникли отклонения, анализ которых показал, что появилась  необходимость выработать и применить  определённые корректирующие воздействия. В этом случае требуется проследить складывающиеся тенденции хода исполнения работ и спрогнозировать их дальнейшее развитие, затем на этой основе выбрать  оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ  и согласовать намеченные изменения  со всеми участниками проекта.

 

Контроль исполнения проекта

 

Обычно вследствие непредсказуемых  изменений внешнего окружения проекта  и непредвиденных внутренних обстоятельств  длительность выполнения проекта и  фактическая его стоимость отличаются от запланированных. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования связей между задачами, срыва поставок оборудования, неожиданных технических затруднений или изменения внешних условий. Однако многие отклонения от плана могут быть сглажены своевременным эффективным руководством.

 

Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определённые интервалы времени, анализировать  полученные данные, текущие расхождения  фактических и плановых показателей  и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объёмов работ.

 

Требования к системе  контроля, включающие состав анализируемой  информации, структуру отчётов и  ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система  руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там  и тогда, где и когда они  необходимы. Коррекция плана может  быть ограничена пересмотром параметров задач, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния  и вплоть до момента окончания  проекта.

 

Построение эффективной  системы контроля исполнения проекта  основывается на соблюдении четырёх  основных принципов.

 

1. Наличие чёткого плана  проекта. Для обеспечения основы  контроля план должен быть  содержательным, чётко структурированным  и зафиксированным. Если план  проекта обновляется слишком  часто и без применения процедур  контроля за вносимыми изменениями, то контроль над проектом может быть потерян.

 

2. Наличие ясной системы  отчётности. Отчёты должны отображать  состояние проекта относительно  исходных планов на основании  единых подходов и критериев.  Процедуры подготовки и получения  отчётов должны быть чётко  определены и достаточно просты; также чётко определяются временные  интервалы для всех видов отчётов.  Результаты, представленные в отчётах,  должны обсуждаться коллегиально.

 

3. Наличие эффективной  системы анализа фактических  показателей и тенденций. В  результате анализа собранных  данных руководство проекта определяет, соответствует ли текущая ситуация  запланированной, а если нет, то необходимо рассчитать размер и серьёзность последствий возникших отклонений. Два основных показателя хода выполнения работ - время и стоимость. Для прогноза тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта должны использоваться специализированные отчёты. В наиболее простых случаях прогнозы могут указывать на риск увеличения стоимости проекта или риск задержки сроков его выполнения. Однако зачастую отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также существенное влияние на содержание предстоящих работ и качество получаемых результатов.

 

4. Наличие эффективной  системы реагирования. Завершающий  шаг процесса контроля - действия, направленные на преодоление  отклонений в ходе работ проекта.  Эти действия могут быть нацелены  на исправление выявленных недостатков  и преодоление негативных тенденций  в рамках проекта. Однако в  ряде случаев может потребоваться  пересмотр плана проекта. Перепланирование  требует проведения анализа типа  «Что, если...», обеспечивающего расчёт  и прогноз последствий планируемых  действий. От менеджера проекта  зависит также убеждение команды  проекта в необходимости тех  или иных действий и их мотивация.

 

Для контроля основных параметров проекта необходимы данные, представленные в табл. 2.

 

Таблица 2. Критерии контроля и требуемые для них данные

 

Критерий контроля 

Необходимые количественные данные 

Необходимые качественные данные 

 

Время и стоимость 

Планируемая дата начала и  окончания работ.

 

Фактическая дата начала и  окончания работ.

 

Объём выполненных работ. Объём предстоящих работ. Другие фактические затраты.

 

Другие предстоящие затраты  

 

Качество  

Проблемы качества 

 

Организация  

Внешние задержки.

 

Проблемы внутренней координации  ресурсов 

 

Содержание работ  

Изменения в объёме работ.

 

Технические проблемы 

 

 

 

Обычно количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов  работ и затем обобщаются для  общего контроля проекта. Поскольку  оценки выполнения проекта в целом  и отдельных его этапов рассчитываются на основании данных о выполнении детальных задач, важно на этапе  разработки системы контроля сделать  правильный выбор весовых коэффициентов  формирования обобщённых оценок.

 

Например, использование  в качестве весовых коэффициентов  продолжительностей задач приводит к тому, что основной вклад в  процент выполнения основной задачи будут вносить наиболее длительные составные элементы. Вес задачи может  устанавливаться в соответствии с её плановой стоимостью. Как правило, плановая стоимость - достаточно надёжный показатель значимости задачи.

 

Иногда расходы и объёмы работ не связаны напрямую, например в случае использования в процессе реализации задач дорогих материалов и оборудования. Возможно, в данном случае удачнее будет определять удельные веса задач на основе расходов, связанных только с использованием ресурсов, или планового объёма работ. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов.

 

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией  проекта решаются задачи мониторинга, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного  плана, коррекция плана. Обычно при  управлении проектом контролируются три  основные количественные характеристики - время, объём работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

 

Основные методы анализа  состояния работ предусматривают  сбор данных о фактически достигнутых  результатах, оценку фактических затрат, оценку оставшегося объёма работ  и анализ фактической выработки  на текущую дату.

 

Таким образом, в процессе управления исполнением проекта  можно выделить три основных шага:

 

1. Мониторинг фактического  выполнения работ - сбор и документирование  фактических данных.

 

2. Анализ состояния работ  и их результатов - оценка текущего  состояния работ и сравнение  достигнутых результатов с запланированными.

 

3. Корректирующие действия - планирование и осуществление  действий, направленных на выполнение  работ в точном соответствии  с планом или минимизацию возможных  несоответствий.

 

2.4 Завершение проекта

 

Завершение проекта включает в себя следующие виды деятельности:

 

* сдачу в эксплуатацию  результатов работ по проекту;

 

* закрытие контрактов;

 

* гарантийное обслуживание  продукции проекта;

 

* анализ и оценку достигнутых  результатов;

 

* накопление данных для  осуществления последующих проектов.

 

Одним из вариантов завершения проекта является выход из проекта, который предполагает отказ от дальнейшей реализации проекта по тем или  иным причинам.

 

Формами выхода из проекта  могут быть:

 

* отказ от реализации  проекта до начала работ;

 

* продажа частично реализованного  проекта;

 

* привлечение на любой  стадии реализации проекта постороннего  капитала для минимизации собственного  участия.

 

 Глава 3. Жизненный цикл  проекта организационных преобразований  предприятия

 

Фаза разработки проекта:

 

* Первоначальная диагностика  проблем, вызвавших необходимость  организационных преобразований.

 

* Диагностики предприятия:

 

- обследование предприятия  (сбор информации);

 

- стратегический анализ: определение стратегических зон  хозяйствования и стратегических  центров хозяйствования, анализ  стратегических позиций предприятия,  анализ внешней среды и основных  факторов её воздействия на  предприятие, определение ключевых  факторов успеха, разработка структуры  целей организации;

 

- организационно-управленческий  анализ: анализ организационной  структуры, выявление и анализ  процессов управления, анализ распределения  функций управления; оценка элементов  системы управления с точки  зрения их зрелости;

 

- финансово-экономический  анализ: анализ основных показателей  производственно-хозяйственной деятельности  предприятия;

 

- информационно-технологический  анализ: анализ системы документооборота  и схем потоков данных, анализ  структуры данных, анализ аппаратной  составляющей (локальные сети, распределённые  сети, серверное оборудование, рабочие  станции), анализ офисных технологий;

 

- кадровый и социально-психологический  анализ: анализ кадрового потенциала, диагностика социально-психологического  состояния коллектива, анализ неформальной  структуры и организационной  культуры;

 

- производственно-технологический  анализ: выявление и оценка используемых  производственных технологий;

 

- разработка модели существующего  состояния организации (модель  «как-есть»);

 

- проведение сквозного  анализа, выявление проблем развития  организации, её подсистем, структуры,  процессов и других составляющих  элементов;

 

- презентация результатов  диагностики.

 

* Проектирование «идеальной»  организационной модели (модель  «как-должно-быть-в-принципе»):

 

- выработка и анализ  возможных вариантов решения  существующих проблем;

 

- моделирование внешней  среды, разработка сценариев развития;

 

- разработка альтернативных  организационных моделей;

 

- анализ и оценка выработанных  организационных моделей;

 

- выбор оптимальной организационной  модели.

 

* Детальное проектирование  организации (целевая модель «как-должно-быть-в-ближайшее-время»):

 

- разработка стратегии  организационного развития;

 

- разработка организационной  структуры;

 

- разработка бизнес-процессов  и процессов управления;

 

- разработка информационной  подсистемы (потоки данных, структура  данных, аппаратная часть, программная  часть, офисные технологии);

 

- разработка производственно-технологической  подсистемы;

 

- разработка направлений  развития персонала и организационной  культуры;

 

- динамическое моделирование;

 

- создание организационной  документации, обеспечивающей внедрение  целевой модели;

 

- календарное и ресурсное  планирование внедрения;

 

- оценка экономической  эффективности внедрения целевой  модели.