Игорь Ансофф и стратегический менеджмент

 

          Основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов расшифровывается: силы;  слабости;  возможности;  угрозы). Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, a также угроз и возможностей, a далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

          Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ee сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, a также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Матрица SWOT

 

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечение разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны c поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.[9]

 

 

 

1.3 Принципы управления Игоря  Ансоффа

Игорь Ансофф - американский математик и экономист российского происхождения. Вместе с родителями эмигрировал в США в детском возрасте. Учился в Институте технологии Стивенсена (Хобокен, шт. Нью-Джерси) и Брауновском университете (Провиденс, шт. Род-Айленд). Преподавал в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), Международном университете Соединенных Штатов и Морской академии.

Считается родоначальником концепции стратегического менеджмента. В Голландии учреждена «Премия Игоря Ансоффа», присуждаемая за достижения в области планирования и стратегического менеджмента.[8]

Вывел основные этапы в стратегическом менеджменте:

1. Анализ внешней среды фирмы;
2. Анализ её внутренней обстановки;
3. Формирование миссии и целей фирмы;
4. Выбор и разработка стратегии фирмы;
5. Анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
6. Проектирование организационной структуры;
7. Выбор степени интеграции и систем управления;
8. Управление комплексом "стратегия - структура - контроль";
9. Определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах её деятельности;
10. Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
11. Совершенствование стратегии, структуры, управления.[1;C.52]

 

Он предполагает не только определение генерального курса  развития предприятия и организацию  дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.[8]

Главным достижением  в работе И. Ансоффа является модель развития товарного рынка или  матрица Ансоффа. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в  матрице рассматривается вид  товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый и предполагает следующий вид:

 

 

 

 

 

 Таблица 2. Матрица Ансоффа

 

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа  следующие:

1. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне него. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
5. Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).[1;C.115]

 

В данной главе рассмотрено, что такое стратегический менеджмент, его принципы, содержание. Структура стратегического управления на предприятии. Игорь Ансофф, этапы стратегического менеджмента и матрица Ансоффа.

 

Глава 2. Особенности стратегического менеджмента на предприятии

ООО Продукт плюс»

2.1 Характеристика предприятия  ООО «Продукт плюс»

Фирма «Продукт плюс» основана в 1994 году и существует более 12 лет.

Организационно-правовая форма –  Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная. Характер деятельности – производство продуктов питания.

Компания занимается производством и  реализацией продуктов питания. Компания с точки зрения технологии является предприятием массового производства.

Фирма «Продукт плюс» известна на   рынке Республики Коми  как серьёзный и надёжный партнёр, отличающийся прекрасной организацией работы и нацеленностью на долгосрочное сотрудничество. Наиболее известными брендами ООО «Продукт плюс» являются пельмени «Любимые», «Домашние»; котлеты «Слобода»; масло «Деревенское» серия продуктов выпускаемая под общим названием «Столичные».

Представительство компании расположено  в г.Сыктывкар по адресу ул.  Колхозная, 2.

 

   К 2006 году компания столкнулась  со следующим рядом проблем:

• Нехватка производственных мощностей при производстве майонеза «Столичный» в связи с повышением спроса на данный вид продукции;
• Невозможность обеспечить 60%-ую дистрибьюцию основных торговых марок в магазины г.Сыктывкара и близлежащих районов в связи с жёсткой конкуренцией;
• Частичная нехватка транспорта у дилеров фирмы, особенно машин-холодильников для транспортировки замороженных продуктов (пельмени, котлеты и т.д.) в магазины  Сыктывкара и районы республики;
• Борьба за качество отдельных марок, в частности  котлет «Домашние».

Исходя из вышеперечисленного, мы можем назвать следующие возможности  дальнейшего развития фирмы:

• Производство и раскрутка новых торговых марок;
• Выход малоизвестных марок на  российскую арену;
• Дальнейшее повышение и контроль качества производимой продукции.

При представлении предприятия  как социотехнической системы,  рассмотрим техническую и социальную части  отдельно.

• Техническая система  организации включает в себя:
1. Оборудование. Компания располагает высококачественным оборудованием, отвечающим  современным стандартам. 
2. Здания. Компания владеет двумя современными предприятиями. На всех предприятиях ведётся строгий контроль за качеством производимой продукции. Особенно тщательно на предприятиях следят за разработкой новых продуктов и рецептур.
3. Транспорт. В собственность компании входит достаточно большое количество транспорта для доставки продукции в магазины  г.Сыктывкара и близлежащие районы.
4. Источники информации. ООО «Продукт плюс» принимает участие на республиканских продовольственных выставках и выставках производителей упаковки. Телевизионная реклама охватывает наибольшее число потенциальных покупателей на территории  Республики Коми, поэтому  ООО «Продукт плюс» постоянно размещает рекламу на центральных каналах телевидения для продвижения своих основных торговых марок.
• Социальная система организации представлена персоналом фирмы, системой коммуникации, стилем управления предприятием, организационной культурой, множеством социальных отношений, как между клиентом и персоналом, так и внутрифирменным, опытом в общении.

При приёме нового сотрудника на работу наиболее важную роль играют следующие  факторы:

1. Высокий профессионализм принимаемого на работу сотрудника;
2. Его коммуникабельность;
3. Исполнительность;
4. Ответственность;
5. Целеустремлённость;
6. Желание работать в коллективе.

Благодаря этому в компании работают высококвалифицированные работники.

В компании ООО «Продукт плюс» насчитывается  около 200 сотрудников:

• 20 топ-менеджеров
• 30 менеджеров среднего звена
• 150работников низшего звена

 

 

2.2 Структура стратегического управления на предприятии

В организации преобладает структура  механического типа, а именно линейная. Самая простая структура, в которой  проследуется высокий уровень исполнительной дисциплины. Каждый руководитель единоначально  возглавляет вверенное им подразделение, и отвечают за его эффективное функционирование.

Говоря о внутренней среде организации, прежде всего, стоит описать процедуру  принятия решения на уровне топ-менеджеров данной фирмы.

• Способ разработки решения – коллегиальный.
• Еженедельные кратковременные планёрки.
• Обязательные ежемесячные встречи для разработки стратегических планов фирмы.

В результате работы по выработке  решений мы получаем следующие виды управленческих решений: приказы и  рекомендации.

• Приказы четко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее обязательному исполнению.
• Рекомендации четкое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Разделение труда в  компании развивается по двум направлениям:

1. Горизонтальной связи, то есть между работниками одного уровня.
2. Вертикальной связи, между подчиненным и руководителем.

Схема разделения труда  выглядит примерно так: