Искусство делового общения

 

2.3 Конфликт в деловом общении

 
Конфликт – это столкновение сторон, имеющих противоположные цели, интересы, взгляды; серьезные разногласия, острый спор, приводящий к борьбе. 
Если возникает конфликтная ситуация, то каждый из участников думает, что он знает ее причину (обычно считают, что она кроется в другом человеке или в других людях).

Часто то, что конфликтующие стороны называют в качестве причины конфликта, является лишь поводом.

Основная причина возникновения конфликта — стремление доказать собственную правоту.

Причины конфликтов часто имеют истоки в отсутствии навыков эффективного делового общения, в частности в неумении слушать. 
Выделяют две основные группы причин, вызывающих конфликты между людьми, — объективные и субъективные.

Объективные причины: ошибки в организации работы (плохое распределение обязанностей, нечеткое определение должностных полномочий, несогласованность в работе); ошибки в управлении людьми (при распределении фонда заработной платы, злоупотребление служебным положением, грубость, хамство); осуществление изменений (неподготовленность изменений).

Субъективные причины: личностные особенности (интеллектуальные различия между людьми, эмоциональные особенности людей, особенности характера); ситуационные факторы (усталость, перенапряжение, недовольство собой и окружающими).

Большинство людей воспринимает конфликт как негативное явление, которого следует избегать любыми способами.

Конфликт может приводить к следующим негативным последствиям (Рисунок 3)

 
Рисунок 3. Негативные последствия конфликта

Конфликт может выполнять ряд важных положительных функций (Рисунок 4):

 
Рисунок 4. Положительные функции конфликта

Первое, что необходимо уметь для успешного управления конфликтом, - это вовремя распознать сигналы его возникновения.

Признаки, указывающие на наличие конфликтной ситуации:

- восприятие другого человека как оппонента или противника; 
- нежелание людей, вступающих во взаимодействие, пойти навстречу друг другу; 
- отрицание собственной ответственности за происходящее, перекладывание вины на другого человека или других людей;

- нежелание изменить свою точку зрения;

-ухудшение отношений;

- нарастание эмоциональной неприязни между сторонами один из наиболее существенных признаков возникновения конфликта. 
Традиционно выделяют пять стратегий поведения, которых склонны придерживаться участники конфликта. Эти стратегии представлены ниже в пространстве, образованном двумя векторами: ориентация на собственные интересы и ориентация на интересы других людей  
Принуждение, стремление навязать собственное мнение, решение выражается в прямом столкновении и использовании силовых методов разрешения конфликта. При стратегии принуждения руководитель использует власть, данную его положением, чтобы заставить других людей принять его решение. Руководитель может прекратить конфликт между подчиненными (с подчиненными), приказав им делать работу определенным образом. Такая стратегия подводит подчиненных к выводу, что руководителя не волнуют их точка зрения или их потребности (нужды). Навязывание может создать плохой морально-психологический климат среди подчиненных, ухудшить их отношение к работе и к руководителю и, хотя дает быстрый результат, в долгосрочной перспективе может быть помехой развитию хороших межличностных отношений с подчиненными. 
Уступки - готовность пожертвовать собственными интересами ради сохранения хороших отношений; признание поражения ради сохранения нормальных отношений. Победа одной стороны, как правило, оборачивается поражением другой.

Избегание - стремление избежать конфликта любой ценой, уход от борьбы, попытка представить ситуацию так, как будто конфликта нет, при этом не удовлетворяются ни собственные интересы, ни интересы другой стороны. Это ситуация, когда проигрывают все. Основным источником избегания является страх ухудшения отношений. Некоторые руководители используют избегание в качестве стратегии поведения при конфликте, ничего не делая для его разрешения или игнорируя его. Они не видят нужды ввязываться в конфронтацию с другими людьми. Не предпринимая ничего, они надеются, что конфликт исчезнет или разрешится сам собой. В любом случае они психологически оберегают себя от конфликта. Избегание может принимать ряд форм (Рисунок 5):

 
Рисунок 5. Формы избегания

 

В некоторых случаях такая стратегия может быть оправданной. Иногда конфликт действительно затухает сам по себе, но стратегия избегания может нести и определенный риск. Конфликт может разрастись, став более интенсивным, тогда разрешить его будет труднее. В любом случае уход от решения проблемы не снимает самой проблемы. Во многих случаях конфликтная ситуация не разрешается сама собой, без постороннего вмешательства, а, наоборот, обостряется, переходит в хроническую форму или разрастается. Как трудно лечить запущенную болезнь, так же трудно гасить и запущенные конфликты.

Компромисс - готовность пойти на уступки, если другая сторона тоже поступится чем-то.

Конфликтующие стороны стремятся добиться поддержания такого баланса интересов сторон, который устраивал бы всех. Это предполагает готовность обеих сторон пойти на определенные взаимные уступки. Иногда хорошую помощь оказывает письменная фиксация потребностей, определяющих поведение сторон.

Сотрудничество - это стремление выработать решение, полностью удовлетворяющее интересы обеих сторон.

Если обе стороны достигают взаимно приемлемого согласия, то конфликт разрешается. Это ситуация «выигрыш – выигрыш». Хотя такая стратегия может потребовать много времени, однако решение, при котором выигрывают все, в долгосрочной перспективе является самым плодотворным. Решение, которое выгодно обеим сторонам, поднимает моральный дух, и обе стороны заинтересованы в его реализации. 
Управление конфликтом заключается в том, чтобы сделать его продуктивным, т. е. извлечь из него максимальную выгоду: минимизировать негативные последствия и максимально использовать позитивные. 
Для управления конфликтом необходимы следующие навыки:

- умение анализировать происходящее, вовремя замечать признаки возникновения или эскалации (разрастания) конфликта; 
- умение выбрать подходящую стратегию поведения; 
- способность, верно, оценивать эмоциональное состояние другого человека; 
- умение слушать. Истинное слушание - это слушание без вынесения суждений, без замечаний, без желания рассказать свою историю. Такой слушатель хочет целиком и полностью понять говорящего и сочувствует ему. Развитие навыков слушания возможно лишь в том случае, если у слушающего есть реальный интерес понять и узнать другого человека. Неумение слушать — это наиболее значительная и самая распространенная проблема в общении. Неумение слушать уничтожает попытки разрешения конфликта; 
- способность последовательно реализовывать намеченную стратегию поведения в конфликте;

- умение выражать несогласие (возражения) [7; 8; 2].

 

 

 

Выводы по первой главе

1. Обобщение имеющихся в современном знании определений деловой беседы позволило сделать вывод о том, что деловая беседа - это устный контакт между людьми, связанными отношениями дела. В современной, более узкой трактовке под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению.
2. Основными этапами деловой беседы являются: подготовительные мероприятия, начало беседы, информирование присутствующих, аргументирование выдвигаемых положений и завершение беседы. Не существует единых безошибочных правил подготовки к деловой беседе. Однако будет полезно указать на следующий вариант схемы такой подготовки: планирование; сбор материала и его обработка; анализ собранного материала и его редактирование. Начало беседы - очень важный этап, и потому им не следует пренебрегать. Задачи этого этапа беседы следующие: установление контакта с собеседником; создание рабочей атмосферы; привлечение внимания к предстоящему деловому разговору. Следующий основной этап деловой беседы - информирование присутствующих, т. е. передача сведений, с которыми вы хотите их познакомить. После информирования присутствующих и ответов на вопросы наступает основной этап деловой беседы - обоснование выдвигаемых положений. На этом этапе формируется предварительное мнение, занимается определенная позиция как вами, так и вашим собеседником. Последний этап беседы - ее завершение. Успешно завершить беседу - это значит достигнуть заранее намеченных целей.
3. Конфликт - это столкновение сторон, имеющих противоположные цели, интересы, взгляды; серьезные разногласия, острый спор, приводящий к борьбе.

3. АНАЛИЗ УМЕНИЯ ВЕСТИ ДЕЛОВУЮ БЕСЕДУ И СПОСОБНОСТИ РАБОТАТЬ В КОЛЛЕКТИВЕ

3.1 Диагностика умения вести деловую беседу и способности работать в коллективе

 

Диагностика умения вести деловую беседу и способности работать в коллективе проводилась на базе ГБОУ СПО Тверской технологический колледж. В эксперименте приняли участие 38 человек.

Целью диагностики являлась оценка умения студентов вести деловую беседу и их способности работать в коллективе.

Данная цель определила необходимость решения основных задач опытно-экспериментальной работы:

1. определить методы диагностики умения студентов вести деловую беседу и их способности работать в коллективе.
2. провести диагностику умения студентов вести деловую беседу и их способности работать в коллективе.

С целью анализа умения вести деловую беседу и способности работать в коллективе мы воспользовались следующими методиками: «Восприятие индивидом группы» Н. В. Бордовской [1] (Приложение 1), «Методика оценки способов реагирования в конфликте» К. Н. Томаса [1] (Приложение 2).

Анализ результатов теста «Восприятие индивидом группы» (Приложение 1) свидетельствует о том, что подавляющее большинство студентов (74,1 %) прагматически подходят к отношениям в группе, что, пожалуй, естественно в наше время конкуренции за рабочие места, статусные профессии и «место под солнцем». Поэтому большее количество респондентов лучшими партнерами в группе считают тех, кто знает больше; им нравится, когда в группе не надо никому помогать и есть у кого поучиться, и больше всего они ценят свой собственный личный успех. Они настроены на совместную деятельность, но им не всегда легко найти общий язык с партнером по диалогу, при выполнении проектной работы. 15% опрошенных являются индивидуалистами и приветствуют невмешательство в личные дела, отвечая тем же, другими словами, не склонны к сотрудничеству и им не важны мнение и интересы окружающих. Им трудно находить общий язык с партнерами для выполнения совместного задания, считаться с мнением товарищей. Процент тех, кто готов прийти на помощь в трудную минуту сам и ждет этого от других, мал – 10,9%. Полученные результаты показаны на рис. 6.

Рис. 6. Результаты исследования по опроснику «Восприятие индивидом группы»

 

Эти же тенденции подтвердились результатами, полученными с помощью методики оценки способов реагирования в конфликте К. Н. Томаса (Приложение 2). Наибольшее количество студентов (37,2%) стремится к компромиссам, пытаясь найти согласие в спорных вопросах. На втором месте наиболее предпочитаемых форм поведения в конфликтной ситуации (23,2%) – сотрудничество. Количество тех, кто при решении спорных вопросов

старается избегать конфликтов и напряженности невелико (15,6%). 13,5% респондентов предпочитают сохранить отношения и предоставляют возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. К соперничеству склонны всего 10,5% опрошенных студентов, которые настойчиво добиваются своего, прикладывая максимум усилий.

Полученные результаты показаны на рис. 7.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7. Результаты исследования по методике оценки способов реагирования в конфликте

 

Данные результаты свидетельствуют о том, что большинство студентов имеют представление о ведении деловой беседы и обладают способностью работать в коллективе. Тем не менее, есть студенты (15%), которые не склонны к сотрудничеству и им не важны мнение и интересы окружающих. Им трудно находить общий язык с партнерами для выполнения совместного задания, считаться с мнением товарищей. Они склонны к соперничеству, отрицая компромисс и сотрудничество [9].

Исходя из этого, мы разработали предложения по успешному ведению деловой беседы и успешной работе в коллективе. О разработанных нами предложениях речь пойдет в параграфах 2.2 и 2.3 нашей работы.

 

3.2 Разработка рекомендаций по успешному ведению деловой беседы

 

Рекомендуются следующие основные приемы для начала беседы:

- снятие напряженности - придание  началу беседы неформального  и личностного аспекта;

- метод «зацепки» - увязка с содержанием  какого-либо события, сравнения, личного  впечатления, анекдотичного случая  или необычного вопроса;

- метод стимулирования игры  воображения - постановка множества  вопросов по ряду проблем, которые  выносятся на беседу;

- метод прямого подхода - непосредственный  переход к делу без какого-либо  подхода.

На наш взгляд, деловая беседа будет успешной, если учитывать следующие рекомендации:

1. Устраняйте напряженность. На протяжении беседы руководитель обычно слушает ответы, делая краткие замечания или показывая действиями собеседнику, что он «заинтересован, внимателен и ждет продолжения». 
Необходимо соблюдать следующие способы реакции при слушании:

- кивок (кивнуть слегка головой и ждать);

- пауза (посмотреть на собеседника ожидающе, ничего не говоря и не делая);

- периодические замечания («понимаю», «интересно» и др.);

- отклик (повторение нескольких последних слов собеседника); 
- отражение (ответ собеседнику его же словами, показывающими, что вы понимаете, что он сказал («Вы считаете, что...»).

2. Умейте поддержать беседу. После устранения напряженности беседа вступает в решающую фазу: надо выяснить факты, показать понимание, заставить человека думать, позволить ему оправдаться, изложить свою позицию. В начале беседы задается наводящий вопрос, он обычно следует после небольшого объяснения цели беседы: «В чем же причина затруднений?» Хорошая постановка вопроса задает тон для остального разговора, делает обсуждение свободным и откровенным, позволяет сотруднику подойти к теме с любой точки зрения, которую он считает правильной, и тогда он, скорее всего, выскажет то, что действительно думает, вместо того что, по его мнению, хотел бы услышать шеф. Плохо сформулированный вопрос может насторожить и «замкнуть» собеседника. 
3. Проводите основную мысль. Тогда вам удастся достигнуть более полного понимания; выявить важные факты; привести к выводу; заставить сотрудника выработать свое собственное решение.

4. Задавайте открытые вопросы, которые не позволяют ответить на вопрос «да» или «нет». Открытые вопросы начинаются словами: когда, где почему, который, как, кто, что. На вопрос «Как это произошло? » ответ последует развернутый. Закрытые вопросы начинаются словами «может ли», «должен ли» и др. Ответ последует либо «да», либо «нет».