Использование зарубежного опыта в области менеджмента на российских предприятиях

3.2. Обучение как основной метод развития персонала

Одним из самых широко применяемых  методов развития персонала является обучение. 
Способы обучения персонала фирм вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях: 
- организация постоянного обучения по специализированным программам компании - метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании «АйБиЭм» (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени; 
- обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии; 
- обучение в учебных центрах - в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, МВА), либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, «Тойота»). 
Часто в современных условиях неопределенности и ускоряющегося прогресса компании стремятся к созданию имиджа «самообучающейся организации», где обучение является неотъемлемой частью развития. 
Развитие персонала в российских компаниях осуществляется, в т.ч. с помощью внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных российских корпорациях, таких как ОАО «Газпром», ОАО «Северсталь», ОАО «Мечел», Объединенные энергетические компании, ОАО «МТС», ОАО ОХК «Уралхим» и др., функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании. 
Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенной период времени (как правило, до 5 лет), либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании. 
В быстро развивающихся компаниях возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную культуру. Эту проблему позволяет решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, то есть корпоративный университет не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корпуниверситете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности. 
Данный способ имеет множество преимуществ: он менее затратный, позволяет организовать обучение, учитывая специфику компании, сферу ее деятельности, позволяет экономить время на переезды до места обучения, а также является способом поддержания и развития корпоративной культуры. 
Таким образом, управление формированием и развитием трудового потенциала фирмы, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание трудового потенциала путем численного увеличения сотрудников. Второй вариант - стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала, рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей сотрудников в целях обеспечения высокопроизводительного труда и тем самым обеспечения отдачи от средств, вложенных в развитие персонала ранее. Возможен также вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более эффективную и соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования. 
Анализ практики развития трудового потенциала западными и российскими корпорациями позволяет выделить нестандартные методы, применяемые компаниями в зависимости от экономической ситуации, стадии развития организации и влияния других факторов.

Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Этому  способствует добровольная сертификация работы с персоналом. Для России это достаточно новое явление. Программа  Investors in People создана под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса тред-юнионов в 1991 г., аналогом этой международной аттестационной программы персонала является американская программа HR Innovations. Подобные сертификаты выдаются компаниям, которые активно инвестируют деньги в развитие сотрудников. Все стандарты поделены на четыре группы и определяют эффективность деятельности компании по данным направлениям: 
1) обязательства компании по обучению сотрудников; 
2)программы обучения; 
3)реализация программы обучения; 
4) оценка эффективности обучения персонала. Участие в подобных программах позволяет не только значительно повысить эффективность службы HR по развитию трудового потенциала компании, но и носят имиджевый характер, что позволяет повысить привлекательность для потенциальных сотрудников и инвесторов. 
В целом, обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики развития трудового потенциала организаций (таб. 2).

Таблица 2 Достоинства и недостатки образовательной практики развития трудового потенциала

Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный  из них - изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали  пониматься как инвестиции, способные  принести положительный экономический  эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении  лояльности и мотивации сотрудников. Недостатки практики формирования и развития трудового потенциала российских корпораций часто связаны с тем, что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а также специфики самой компании. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями

Заключение

Исторически сложилось так, что  Россия отстала в своем экономическом  развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должна пройти этап переустройства, трансформации общества, осуществляя  творческий синтез зарубежного опыта  с учетом своей уникальности и  самобытности.

Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в  желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведении экономических  реформ связаны с неопределенностью  стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также  со слепым копированием чужого и чуждого  нам опыта. Мы не учли, что Россия имеет свою тысячелетнюю историю  предпринимательства и что русская  народная этика и эстетика, имеющие  еще дохристианские корни, создавали  в жизни и в ведении бизнеса  атмосферу почитания идеалов  добра, справедливости и правды. Чтобы  не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить  опыт внутрифирменного и отраслевого  управления в мире, но главное -- научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней России.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами  в области менеджмента, в последние  годы стала особенно актуальной. В  России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или  идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот  факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без  понимания результатов, накопленных  зарубежными специалистами в  области управления, невозможно создание собственной современной школы  управления.

Безусловно, у России существует и  собственный опыт, и его также  не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых  долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой экономики  в целом. Именно они определяют общие  направления мирового экономического развития. Поэтому для того чтобы  понять закономерности этого развития, необходимо изучение деятельности транснациональных  корпораций. В современных условиях практически невозможно решить некоторые  проблемы, возникающие в мире, без  объединения представителей разных стран.

Особенностью современного производства стал переход к информационным технологиям. Информация является основным товаром  на мировом рынке. Все стадии производственного  процесса по большей части сводятся к получению и обработке информации. Информационные потоки также легче  отслеживать корпорации, объединяющей несколько стран.

Список  используемой литературы

• Аксенова О.А. Организация корпоративной системы обучения. Проблемы повышения квалификации кадров и инвестиций в человеческий капитал. - СПб.: Изд-во Политехн. ин-та, 2005.
• Булавин В., Полтинина О., Касаткина А. Корпоративное бизнес-обучение как обязательный элемент системного подхода к развитию компании / Корпоративные университеты. - 2006. - № 2.
• Гительман Л.Д., Исаев А.П. Корпоративный университет: концепция, условия и этапы создания / Управление компанией. - 2010.
• Глиньский Б.О японском опыте управления / Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 4.
• Зименкова Е.Р. Управление трудовыми ресурсами / США: экономика, политика, идеология. - 2007. - № 7.
• Клепач А., Яковлев А. О роли крупного бизнеса в современной российской экономике (комментарий к докладу Всемирного банка) /Вопросы экономики. - 2006. - № 8.
• Люфтганза. Программа работы с персоналом /Человек и труд. - 2003. - № 12.
• Ляпунов С. Лучше потерять часть капитала, чем тратить ресурсы на поддержание нежизнеспособного бизнеса /Человек и труд. - 2003 - № 8.
• Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие /Под ред. П.В. Шеметова, 2009.
• Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах /Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 1.
• Матрусова Т.Н. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии /Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 5.
• Митькина Е. Корпоративный университет - неиссякаемый ресурс развития бизнес-лидера // Управление человеческим потенциалом. -2010.
• Оболенский С.Е., Менеджмент в корпорации «Хьюлетт - Паккард» /Управление персоналом. - 2008, - № 10.
• Потехин Н. Корпоративный университет: симбиоз высшей школы и производства / Человек и труд. - 2008. - № 6.
• Снесарева Е.В. Корпоративный университет как инструмент формирования предпринимательских компетенций персонала / Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 4.
• Стрижов С.Г. Повышение квалификации управленческих кадров /Российский экономический журнал. - 2002. - № 7.
• Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. - М., 2007.
• Усенко Е.Д. Корпоративный университет как механизм развития компании / Путеводитель предпринимателя. - 2008. - № II.
• Шакуров А.Р., Щетинина Д.С. Аутсорсинг корпоративного университета: будущее профессионального образования сегодня / Alma mater (Вестник высшей школы). - 2009. - № 3