Использование одной из теорий мотивации для мотивации сотрудников туристической фирмы ООО «Лайт»

Материальные  методы мотивации

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей  эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

Рассмотрим материальные методы мотивации.

Оплата труда. Наиболее эффективным  способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при  этом самым основным является определение  величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще  большее нежелание выполнять  свои служебные обязанности. Некоторые  руководители идут по пути наименьшего  сопротивления и периодически увеличивают  зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более  действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения  о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной  инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера  заработной платы становится обычным  методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко  такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время  работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых  распространенных способов материальной мотивации являются квартальные  или ежемесячные премии, а также  премия за выслугу лет. Основной прирост  процента надбавки за выслугу лет  приходится на первые годы работы в  компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается  максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что  спустя 2-3 года сотрудник, по тем или  иным причинам, захочет поменять место  работы. Наибольшая стабильность наблюдается  у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к  этому времени надбавка за выслугу  лет уже составляет серьезные  суммы.

В российских компаниях нередко  практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности  должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил  премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в  известность сотрудников о тех  конкретных ситуациях, когда предусмотрена  выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также  слабо мотивирует их на повышение  эффективности труда.

Существует несколько  основных положений о премиях, которые  не затрагивают специфику фирмы  и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

• Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
• Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
• Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
• Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.
• Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен  в сфере торговли и оказания различных  услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что  заработок работника не имеет  четко обозначенного предела, а  зависит от профессионализма работника  и его способности стимулировать  продажу товаров или услуг. Некоторые  компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в  качестве материальной мотивации предусматривают  иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей  результаты работы работника и его  соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко  становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого  звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его  вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение  общей прибыли, и др. Бонусы могут  быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой  премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к  примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что  поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей  этого недостаточно. Все структуры  организации, так или иначе, связаны  между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени  отдыха, дополнительного бесплатного  питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты  за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости  в течение смены вводятся преимущественно  для многостаночников, наладчиков и  ремонтного персонала. Также доплаты  устанавливаются при совмещении профессий.

Продажа акций. Если продать  работникам часть акций фирмы  по очень низкой цене – тогда  у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и  делать все для ее процветания.

Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

• оплата фирмой медицинских услуг;
• страхование на случай длительной потери трудоспособности;
• полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы
• предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
• предоставление права пользования транспортом фирмы;
• отпуск;
• членство в клубах;
• консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
• питание во время работы.

Подарки. Практика мотивации  сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют  своему назначению. Подарки пусть  и недорогие, способны стимулировать  людей. Они понимают, что руководство  видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие  каждого. Хорошим стимулом будет  подарок, приуроченный к окончанию  работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки  не должны надоедать и предусматривать  никаких ответных обязательств.

Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них  значительную скидку.

Нематериальные  методы мотивации

Следует отметить, что при  всей эффективности и универсальности  денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными  жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов  способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной  работы и могут варьироваться  даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая  моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают  методы нематериального поощрения.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого  множества определяет только желание  и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

• Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);
• Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);
• Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);
• Привлекательное название должности;
• Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);
• Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);
• Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для  сотрудников: установку нового компьютерного  оборудования, создание удобных рабочих  зон для персонала, улучшение  дизайна помещений, установку современных  систем кондиционирование и отопления  и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой  работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом  фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные  праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать  абсолютно очевидный вывод о  необходимости использования методов  как материального, так и нематериального  поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний  день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности  материальной мотивации следует  сопоставлять показатели материального  стимулирования с целями бизнеса  и предусматривать системы поощрений  не за реализацию конкретных задач, а  за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному  поощрению конкретных сотрудников  и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять  мотивационными механизмами.

1.2 Основные теории мотивации

Теория мотивации стала  активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и  потребности были известны с древних  времен. В настоящее время существует три подхода к изучению теории мотивации, которые условно можно  разделить на две группы:

- содержательные;

- процессуальные. (Схема 2.)

     Схема .2 Основные теории  мотивации

Эти теории стараются определить потребности людей, побуждающие  их к действию, особенно при определении  объемов и содержания работ. Рассмотрим в краткой форме теории и взгляды  четырех ученых, работы которых имели  наибольшее значение для современных  концепций мотивации. Это А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, К. Алдерфер.

Теория мотивации по А.Г. Маслоу

Абрахам Гарольд Маслоу (1907-1970) был одним из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. Из его работ руководители во многих отраслях человеческой деятельности узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию личности человека.

Рис. Схема 3 «Пирамида потребностей» Маслоу

Одной из первых теорий мотивации  человека к труду является «теория  потребностей», созданная Маслоу. Согласно ей, каждый человек в своей жизни имеет первичные и вторичные потребности. Поведение конкретного индивида обуславливается необходимостью удовлетворения своих потребностей. Все потребности человека, согласно теории Маслоу, можно разделить на пять групп.

К первой относятся физиологические  потребности, которые необходимы для  выживания человека. К этим потребностям можно отнести необходимость  в еде, отдыхе, воде и т.д. Иными  словами, человек, устраиваясь на работу, стремится, в первую очередь, удовлетворить  свои физиологические потребности. Если работодатель имеет возможность  выплачивать тот уровень заработной платы, который бы позволял сотруднику удовлетворять свои физиологические  потребности, то специалист будет иметь  заинтересованность в том, чтобы  остаться на предлагаемом ему месте  работы. Если сотрудник не имеет  возможности удовлетворить свои физиологические потребности, значит, он не будет совершенствоваться, другие потребности его не будут интересовать. В том случае, если вы будете использовать в качестве мотивации специалистов к труду потребности, находящиеся на несколько ступеней выше, игнорируя при этом первоначальную потребность, ваши усилия будут напрасными. Образно это можно сравнить со строительством дома. Если вы собираетесь построить прекрасный, роскошный особняк, то вы должны заложить крепкий фундамент и начать строительство с первых этажей. Если же вы решили заняться фундаментом позже, а сейчас уделить большее внимание окнам и балкону, то даже если вам и удастся построить дом своей мечты, то в скором времени он рухнет.