Исследование организации стратегического планирования в российских организациях

 

Рис. 4. Уровни организационной среды и их элементы

 

Среду общего воздействия называют также макросредой фирмы. Фирма на начальном этапе определяет пределы анализа среды.

На установление таких  пределов влияют 3 основных фактора:

• число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;
• анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущие функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляться возможность исследовать общий характер внешней среды;
• плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Размеры организации  неоднозначно влияют на круга значимых факторов внешней среды.

С одной  стороны, крупная организация имеет  возможность большого контроля над  окружающей средой, чем небольшая. Влияние  крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые при имущества в плане освоения новых технологий и т.п.).

С другой стороны, крупные фирмы, во – первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться  в окружающей среде, для того чтобы  суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутри-фирмеными участниками, потребителями, обществом в целом; во – вторых, крупные фирмы могут расширять анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится под силу провести анализ не только рабочей, но и общей (Табл. 4).

 

Таблица 4

Анализ  среды

 

Размер  организации	Степень значимости уровней в коротком периоде
	высокая	средняя	Низкая
1	2	3	4
Очень большая (мультинациональная компания)	Внутренняя Рабочая Общая	-	-
Большая (национальный  гигант)	Внутренняя Рабочая Общая	-	-
Средняя (Меркурий)	Внутренняя Рабочая	Общая	-
Маленькая	Внутренняя Рабочая	-	Общая
Очень маленькая	Внутренняя Рабочая	-	Общая

 

Характер  деятельности фирмы  также в большой  степени влияет на оценку факторов среды и выбор критических  точек. в таблице №3 показано, как  реагируют две фирмы различного профиля на одни и те же факторы  внешней среды.

Исторический период по – своему расставляет акценты  в характере внутренних и внешних  приоритетов фирмы. В течение  прошлого и первой половины нынешнего  века фирмы работали в условиях стабильных и почти не подверженных изменениям рынков. Все, что происходило во внешней среде представлялось важным и сколько – ни будь  существенным для фирмы. Поэтому экономические организации действовали как закрытые системы, которые были озабочены только своими внутренними проблемами. Приспособление к внешним условиям считалось фирмой как излишняя роскошь – рынки были недостаточно насыщены товарами, существовали большие возможности для роста, проблемы конкурентной борьбы  не стояли так остро, как в нынешних условиях.

В последние десятилетия  бизнес вынужден сочетать анализ внутренних проблем с особо внимательным подходом к внешним аспектам своей деятельности. Большинство современных рынков перенасыщены товарами, конкуренция в предложении продукта, услуг достигла особой остроты, правилом стало быстрое обновление товарных рынков и связанные с ним технологические изменения. Современные экономические организации –это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.

Рассмотрим  сильные и слабые стороны внешней  среды фирмы “Меркурий”( Табл. 5).

Таблица 5

 Сильные и слабые стороны  внешней среды

 

Факторы среды	Сила	Слабости	Возможности	Угрозы
Правительство вводит более высокие  таможенные пошлины на ввоз компьютеров				Х
В обществе возрастает применение компьютеров			Х
Поставщики находятся близко	Х
Ослабление позиций фирм –конкурентов	Х
Способность обслужить дополнительные группы клиентов	Х
Расширение ассортимента	Х
Растущая требовательность покупателей				Х

 

Как мы видим  из таблицы 5, фирма “Меркурий” имеет  как сильные стороны, так и возможности, и угрозы. Раз правительство введет высокие пошлины на ввоз компьютеров то расходы по их доставке, транспортировке возрастут, что ляжет на плечи покупателей. Например, если раньше хороший компьютер для дома можно было приобрести за 850$, то после введения новых пошлин он будет стоить примерно 1200$. В обществе возрастает применение компьютеров - это конечно же возможности, потому что люди которые хотят что бы их деятельность продвигалась быстрее, учет хозяйственной деятельности производился на компьютере, а так же необходимость в программном обеспечении будет приводить людей к решению приобрести компьютер, а для фирмы - это будет рост ее возможностей по усовершенствованию компьютеров и компьютерного обеспечения. Чем ближе находятся поставщики, тем ниже транспортные расходы, что существенно влияет на стоимость компьютеров и программного обеспечения. Чем больше ассортимент тем больше у покупателей возможность выбрать именно то что им более необходимо в данный момент. Растущая требовательность покупателей представляет собой угрозу для фирмы так как, если покупатели не увидят и не смогут приобрести компьютеры именно того качества который им необходим или увидят более старые модели и программные обеспечения, чем уже предложены на рынке, то они перестанут приобретать компьютеры и обеспечения к ним в данной фирме. Для фирмы “Меркурий” -это грозит тем, что она потеряет своих клиентов, поэтому она внимательно следит за последними разработками в области компьютеров и программного обеспечения.

 

 

3.3. Разработка  миссии

Для  этого  с начало необходимо ответить на 2 основных вопроса:

1. кто наши клиенты ?
2. какие их потребности мы можем удовлетворить?

Наши клиенты  все те фирмы и организации, которые  имеют вычислительную технику и  расположены в г. Калининграде и Советске, Зеленограде, Светлогорске. Мы удовлетворяем потребности наших клиентов в программном обеспечение расчетов, анализе хозяйственной деятельности, оптимизации управленческих решений корреляционном и дисперсионном анализе.

Следовательно миссия данного предприятия: удовлетворение потребностей фирм, организаций, предпринимателей ведущих расчеты по анализу хозяйственной деятельности, оптимизации управленческих решений и программное обеспечение которое сокращает время и повышает качество, надежность.

Ориентируясь  на стратегию роста, наша фирма предполагает освоить и завоевать рынок  учебных заведений г. Калининграда, создавая учебные программы по анализу  хозяйственной деятельности и т.д.

Таким образам  фирма “Меркурий” ставит следующие цели:

1. завоевать рынок учебных заведений за счет разработки учебных программ и бесплатных  их демонстраций в высших и средних учебных заведениях обучающих экономических специальностей к концу 2000 года;
2. упрочить свое положение на освоенном рынке путем объединения с фирмой “Мариной -Аудит” на приемлемых условиях, к 2001 году;
3. создать условия для объединения с мелкими фирмами, занимающие небольшую долю рынка и включить в систему нашей организации в течении 1999г. - 2000г.

 

 

4. Анализ  стратегического потенциала

Стратегический анализ –это средство преобразование базы данных, полученных в результате анализа среды, в  стратегический план организации.

К инструментам стратегического  анализа относятся:

• Формальные модели и количественные методы
• Самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

• Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
• Анализ возможных вариантов будущего фирмы; определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии – выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ  разрыва в фирме “Меркурий”.

Высшее руководство  рассчитывает на реальную ставку оборота  на вложенный капитал в 20% , но анализ показал, что более реалистичной величенной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в5%.

Заполнение  можно  произвести несколькими способами, например:

• За счет роста производительности  и достижения желаемых 20%.
• За счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%.
• Путем упования на улучшение ситуации  в соответствии с лозунгом планирования “Минимум усилий и большее доверие естественному ходу вещей”.

Портфельная модель БКГ  анализа стратегии ( рис. 5).

 

Рис. 5. Портфельная модель БКГ

 

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

• Высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках –идеальное положение звезда;
• Высоко конкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли “дойные коровы” или “денежные мешки”) –хороший источник наличности фирмы;
• Не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках “знаки вопроса”, чье будущее не определено;
• Сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя –“собаки”, -отверженные мира бизнеса.

Фирма “Меркурий” занимает положение “звезда” так как компьютерный рынок – это быстро растущий рынок  и высоко конкурентный бизнес. Фирма  “Меркурий” ориентируется более  быстро во всех изменениях, использует более новую и лучшую технологию, квалифицированных специалистов, что позволяет обойти конкурентов.

Модель  Мак –Кинси “7С”.

Эта модель не предлагает готовых вариантов стратегии, а  является, скорее хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающие влияние на ее будущие (Рис. 6).

Рис. 6. Модель “7С”

 

Модель показывает важность для планирования не только на разработки  финансовых показателей, но и учета  качества работы, квалификации сотрудников, то есть навыков, а так же человеческих отношений и личных потребностей участников организации выраженных в понятии “совместные ценности” и “культура организации”,определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии.   

Фирма “Меркурий”  старается установить связи и  согласие между сотрудниками, увязать  их интересы, учесть все стороны  деятельности человека. Фирма берет  на работу только квалифицированных  рабочих, которые за определенное время  могут написать программу по данному заказу, имеют высшее специальное образование, людей разбирающихся в компьютерах, компьютерных программах. Постоянно проводится аттестация работников, повышения их квалификации и установления доверительных отношений с нашими клиентами.  Так как многие дети наших работников получают экономическое образование в учебных заведениях, то фирма будет обслуживать учебные заведения на льготных условиях.

 

 

3.5. Разработка  стратегии

Формулирование  стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегий.

Процесс формирования стратегии  заключает в себе три этапа:

• Формирование общей стратегии организации;
• Формирование конкурентной стратегии;
• Определение функциональных стратегий фирмы

В результате проведенных анализов на период 2010 года наша фирма выбирает стратегию роста.

Эта стратегия будет  реализована за счет:

• освоение рынка по реализации учебных программ учебным заведениям;
• объединения с фирмой “Мариной -Аудит” на паритетных условиях, и расширение программного обеспечения за счет расширения аудиторских программ;
• поглощение мелких фирм за счет приобретения контрольного пакета акций, занимающихся этой же деятельностью в мелких сегментах рынка.