Исследование систем организационных вознаграждений

7.                 Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

8.                 Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании. 

1.3. Диагностика трудовой  мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании  

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного  вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную  структуру работников. В особенности  это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала. В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в сфере вознаграждений компании.

Факторы удовлетворенности  трудом (качеством труда в компании):

1.                 Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);

2.                 Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

3.                 Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

4.                 Отношение к компании (фирма, предприятие);

5.                 Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

6.                 Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные  факторы:

1.                 Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

2.                 Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) – ценность развития и самореализации;

3.                 Ценность общности – хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

4.                 Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

5.                 Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);

6.                 Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе). 

 В качестве  методов получения информации  чаще всего используют анкетирование  и структурированное интервью. Анкетирование  позволяет охватить большее количество  опрашиваемых работников, структурировать  вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.   

Именно по этой схеме: интервью – анкетирование – интервью было проведено исследование структуры мотивации работников ООО «Герольд». Были опрошены практически все работники компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 38% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 45%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 27%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрели близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа – ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа – ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа – маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система “участие в успехах и неудачах компании” для всего персонала.

2. Стимулирование персонала

2.1. Виды стимуляции

Стимулирование работы сотрудников осуществляется на двух уровнях. Первый уровень - это стимулирование каждого работника, а второй - стимулирование всего коллектива работников. На том и другом уровне управляющий должен определить, каков должен быть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях. И, наконец, он должен продумать программу стимулирования и увязать ее с другими мероприятиями в рамках руководства.

Ни одно событие  так не сказывается на стремлении торгового персонала к успеху, как факт поощрения определенных действий. Структура и применение эффективной системы поощрения успехов в торговой деятельности напрямую связаны с последними.

Успехи в торговой деятельности могут поощряться тремя основными способами, каждый из которых должен быть взят на вооружение любой торговой организацией. Эти три взаимосвязанных способа таковы.

1. Непосредственное  экономическое поощрение  в виде надбавок  к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах, пенсионных льгот, страховок и другие виды поощрений;

2. Повышение по  службе, например, поручение вести  дела с более крупными клиентами  и на более крупных территориях  сбыта, выдвижение на более высокую должность в пределах организации, предоставление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;

3. «Неэкономические  формы поощрения: проведение торжественных  приемов в честь отличившихся, вручение небольших подарков, выдача свидетельств о достижениях, указание имен отличившихся в специальных бюллетенях и на сувенирах, зачисление в члены элитных клубов.

Организационная структура  ООО «ГЕРОЛЬД» характеризуется  составом производственных подразделений  организации; территориальным расположением подразделений; внутрипроизводственными связями звеньев производственной структуры; распределением численности работающих и объемов оказываемых услуг.

В настоящее время  в ООО «ГЕРОЛЬД» работают 30 человек, увеличение численности персонала организации происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема предоставляемых услуг.

В ООО «Герольд»  применяется иерархический тип  структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.

Организационная структура  управления предприятием в основном линейно – функциональная, но в  результате увеличения иерархичности  усилилась необходимость в координации  деятельности на всех уровнях.

Связь структуры  с ключевыми понятиями управления – его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним.

Основная форма  оплаты труда в организации – повременная, поэтому была проанализирована структура численности и среднемесячной заработной платы ООО «ГЕРОЛЬД».

Согласно Положению  о заработной плате руководителей, специалистов и служащих ООО «Герольд»  применяется повременно-премиальная система оплаты труда.

Второй элемент (размер премиальных) может меняться в зависимости  от результатов финансовой деятельности предприятия в целом, а также  от индивидуальных результатов работы сотрудника. Эта составляющая заработной платы хорошо поддаётся влиянию самого работника.

Определение размера  персональной доплаты к окладу производится в соответствии с разработанной  и утвержденной системой расчета  заработной платы руководителей, специалистов и служащих ООО «Герольд».

Численность персонала  на данный момент составляет 30 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.

Базовая ставка, устанавливаемая  работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

1. Опыта работы: сотрудник,  не имеющий опыта работы в  данной области, получает минимальный  оклад, определённый сеткой базовых  показателей.

2. Квалификации: сотрудник,  выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.

3. Образования: сотрудник,  имеющему высшее образование  устанавливается больший заработок,  чем сотруднику без высшего  образования.

4. Отношение к  выполняемой работе: субъективный  фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.

Премиальные выплаты  производятся согласно Положению о  заработной плате. Определение размера  премии каждому структурному подразделению  производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

Премия, исчисленная  работнику по результатам работы за квартал, учитывает общие результаты работы за предшествующий период.

Совместителям, а  так же лицам, проработавшим на предприятии  неполный месяц, премия начисляется  на общем основании.

Работникам, уволенным  по инициативе администрации, а также  уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается.

Конкретные размеры  премии устанавливает директор ООО  «Герольд», издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает  решение о премировании и депремировании.

Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше,) люди считают заработную плату в ООО «Герольд» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «ГЕРОЛЬД» находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.

3. Мотивация персонала 

3.1. Пирамида Маслоу   

Цель данного исследования – проанализировать систему вознаграждения персонала на предприятии ООО «Герольд», внести предложения по ее совершенствованию.  

Для достижения цели решаются следующие задачи:

- сделать анализ  структуры управления ООО «Герольд»;

- рассмотреть систему  мотивации и стимулирования персонала  предприятия;

- сделать выводы  и внести предложения по результатам  исследования.

Пирамида потребностей Маслоу имеет ряд недостатков, первым из которых является то, что пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надындивидуальный уровень развития потребностей, т.е. духовных устремлений.

Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родовидовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.

В связи с этим предлагается усовершенствованный  вариант иерархизации потребностей, который лишен вышеотмеченных недостатков (рис. 3).