Исследование функции в системе управления

Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премий и других видов материального вознаграждения. Примерами моральной (психологической) мотивации являются благодарность, грамота, фото на доске почета и др. Наконец, социальная мотивация состоит в создании менеджером условий для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе.

Работа менеджера  по организации производства тесно  связана с взаимоотношениями  между администрацией предприятий и персоналом. Там, где существует общность интересов, повышение эффективности работы предприятия и устранение непроизводительных потерь становятся общим делом. Стремления к процветанию предприятия можно добиться только при тесном личном контакте и взаимопонимании между руководящими работниками и их подчиненными, поэтому отношения между менеджером и сотрудниками должны носить конструктивный характер и характеризоваться социальным согласием и единством целей.

Для реализации данной проблемы менеджеры должны обеспечить подчиненных достойным уровнем оплаты труда, определенным набором социальных благ, создать комфортабельные условия для труда и отдыха сотрудников. Дополнительную мотивацию труда создает обстановка причастности каждого сотрудника к решению актуальных для предприятия задач. С этой целью менеджер должен регулярно созывать совещания с участием работников предприятия. На таких общих совещаниях целесообразно свободно и откровенно обсуждать производственную политику, финансовые результаты, проблемы издержек производства, вопросы сбыта и др. Персонал предприятия должен получать полную информацию о его деятельности. Особое значение это имеет при внедрении в производство инноваций (нововведений). В тех случаях, когда администрация информирует персонал о своей политике и намерениях задолго до проведения их в жизнь, она встречает меньше затруднений при их реализации. Для менеджера должно быть правилом выражение: «Довольный рабочий - это производительный рабочий».

Таким образом, для успеха работы по улучшению методов производства необходимо участие в этой деятельности рабочих и служащих. Они должны быть полностью информированы о состоянии своего предприятия, его успехах и неудачах. В этом случае можно рассчитывать на взаимопонимание и участие рабочих и служащих в решении проблем.

Четвёртая основная функция  управления- контроль. Это заключительная функция цикла менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом  производственных процессов, выявлении  отклонения от них. С помощью учета  результатов работы достигается оценка ее итогов.

Универсальной системы контроля нет. Система контроля должна разрабатываться  в зависимости от индивидуальных особенностей каждого предприятия.

Наряду с этим считается  выгодным иметь определенное количество резервных производственных площадей и неиспользуемого оборудования, даже если оно используется не полностью, так как это делает излишней переналадку машин, которая отнимает много времени.

На предприятиях создаются  аварийные запасы сырья, материалов, запасных частей. Однако точное соблюдение производственных графиков и контроль за их выполнением позволяют сокращать запасы и экономить средства, которые могли бы оказаться замороженными в запасах.

Конкурентная борьба в  условиях рынка делает необходимым  тщательный анализ издержек производства с целью выявления всех видов потерь. Только таким способом можно достигнуть наибольшей экономии в производстве. Менеджер должен быть заинтересован не столько в том, чтобы знать, какими, в конечном счете, оказываются издержки производства, сколько в том, чтобы контролировать эффективность работы предприятия. Поэтому более пристальное внимание при контроле он должен направлять на отыскание причины отклонений от стандартов или нормативов. При определении размеров этих отклонений устанавливается контроль на соответствующих участках работы, чтобы решить: оправданы ли при существующих условиях работы указанные отклонения; каким способом можно в будущем устранить эти отклонения, ведущие к превышению нормативных издержек производства; может ли более тщательный анализ методов работы способствовать достижению лучших результатов.

Вполне обоснованный интерес  к данным об издержках производства требует быстрого их исчисления. Они  немедленно должны доводиться до сведения всех менеджеров, причем быстроте подготовки этих данных придается большее значение, чем абсолютной точности. Так, менеджеру низшего или среднего звена могут сообщаться дневные сводки затрат на рабочую силу, а высшему звену менеджеров — дневные сводки всех издержек производства. Повышенный интерес менеджеров к вопросам издержек производства на стадии контроля стимулируется тем, что размер их оплаты труда в значительной степени должен зависеть от их способности снизить издержки производства.

Другим видом контроля является сравнение сметы доходов  и расходов с реальными результатами. Его цель состоит в том, чтобы выявить отступления от плановых заданий сразу же по их возникновении. Менеджер при проверке должен войти во все детали, анализируя как стоимостные, так и количественные показатели. Сравнение производится по принципу исключений, при котором показатели, имеющие наибольшее значение, выделяются для проверки, а остальные отбрасываются как ненужные. Отступления от нормативов исследуются только в тех случаях, когда они существенны. Контроль посредством проверки выполнения сметы доходов и расходов облегчает распределение ответственности среди персонала предприятия. Каждый работник, который ответственен за свой участок работы, должен работать по утвержденной смете. Через определенные промежутки времени он получает от менеджера информацию с указанием о том, в какой мере им выполняется плановое задание, положенное в основу сметы. Кроме того, менеджером должны созываться совещания, на которых работникам сообщают о допущенных ими отступлениях от первоначального плана, если они имели место, а также о пределах этих отступлений.

В последнее время в  теории и практике контроля появляется все больше сторонников так называемого  «экологического» подхода.Рынок —  это сложная система, участники  которой выступают, как правило, одновременно в ролях потребителей, продавцов, поставщиков и конкурентов. Предприятия также можно рассматривать как экосистемы. Те из них, которые имеют большое разнообразие продукции, оказываются более жизнеспособными, чем монолитные, однородные, занятые выпуском одного изделия. По мере того, как бизнес стремительно развивается, иерархическая система работы, в которой все распоряжения исходят лишь сверху, и существует жесткий централизованный контроль, становится все менее эффективной. Работники должны сами выбирать и создавать необходимую форму работы — так же, как живые организмы выживают в природной среде путем создания собственных форм существования и приспособления.

Перед группой работников ставится определенная задача, за выполнение которой она несет полную ответственность. Если коллектив найдет какие-либо пути улучшения работы, он будет иметь полное право вносить изменения в свою работу самостоятельно, без получения одобрения руководства через бюрократическую систему. Таким образом, у работников появляется большая заинтересованность в работе. Несмотря на кажущееся отсутствие централизованного контроля при такой системе, компания в целом будет действовать намного эффективнее. Известно, что нет ничего более действенного, чем самоконтроль.

Таким образом, функции менеджмента находятся в постоянной взаимосвязи и взаимозависимости. Так, например, функция контроля тесно связана с функцией планирования, поскольку на базе информации, полученной при контроле у менеджера появляется возможность внесения необходимых уточнений в ранее намеченные планы производства. Аналогичным образом увязаны функции организации производства и мотивации персонала. Продуманный комплекс действий менеджера по мотивации персонала во многом способствует совершенствованию организационной структуры предприятия, повышению производительности труда и качества работы. Действенный контроль над работой сотрудников позволяет менеджеру выявлять лучшие кадры и мотивировать их к дальнейшим успехам в работе. От эффективности планирования зависит, насколько удастся менеджеру осуществить работу по организации производства. Таким образом, налицо тесная взаимная связь и зависимость составляющих цикла менеджмента.

 

 

1.3 Пути  совершенствование функций управления  в организации

 

На основании  проделанной работы следует разработать методы совершенствования функций управления.

Некоторые организации, как  и индивиды, могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования  будущих проблем и возможностей.

Для совершенствования  планирования применимы следующие  методы:

1. небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях;

2. стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно;

3. годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

В большинстве  организаций считают, что функция  планирования может быть усовершенствована.

Организовать - значит создать некую структуру. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Структура организации  не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так  и внутреннее ее окружение.

Поскольку чисто  функциональные структуры оказались  не слишком эффективными, крупные  организации перешли к использованию  дивизиональных структур. Основными  типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные  или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

Для успешной реализации контроля, как функции управления, в организации необходимо сформировать службу контроллинга.

При создании службы контролинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования

1. служба контролинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения;

2. служба контролинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документахфинанасово-экономических служб;

3. служба контролинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе;

4. служба контролинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;

5. служба контролинга должна быть не зависимой от той или иной финансово-экономической службы.

Таким образом, необходима  оценка каждой функции управления и выявлении проблемных участков в системе управления.Основным направлением совершенствования функций управления можно назвать развитие их взаимосвязи сдруг другом, формирование функции обратной связи, т.е. очень важна продуманная организационная политика.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Аналитическая часть

2.1. Общая  характеристика предприятия ОАО  «Молоко»

 

Открытое акционерное  общество «Молоко» [19]было основано в 1995г. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ, располагается по адресу: г. Славгород, Алтайского края; ул. Ленина 12.

Форма собственности  – частная. Уставной капитал – 150 000 рублей. 34,8 % акций принадлежит физическим лицам и 65,2% - юридическим лицам.

Высшими органами управления ОАО «Молоко»  являются общее собрание акционеров, совет директоров и единоличный исполнительный орган генеральный директор.

Основная цель деятельности ОАО «Молоко» – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Так же целями организации  являются:

• адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;
• сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;
• обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;
• обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;
• сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;
• обеспечение качества товара по хорошей цене.