История организационного поведения как науки и роль данной дисциплины в развитии современного менеджмента

Это  подход  ориентирован  на  постоянное  возобновление производства  товара/услуги  для  удовлетворения  потребностей  рынка  с  меньшими, по  сравнению  с  лучшим  технологичным  объектом  на  данном  рынке,  совокупными  затратами  на  единицу полезного эффекта.

7. Процессный

Этот  подход  рассматривает  функции  управления  как  взаимосвязанный  процесс управления. Он является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.

8. Нормативный

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

•  целевой подсистеме;

•  функциональной подсистеме;

•  обеспечивающей подсистемы.

9. Количественный

Сущность количественного  подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и других. Управлять можно цифрами, а не только словами. 

10. Административный 

Сущность  административного  подхода  заключается  в  регламентациях  функций прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности элементов систем менеджмента в нормативных актах.

 

 

11. Поведенческий

Целью  поведенческого  подхода  являются  оказание  помощи  работнику  в  осознании  собственных  возможностей.  Основной  целью  этого  подхода  является  повышение эффективности фирмы за счет повышения роли человеческих ресурсов. Наука о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

12. Ситуационный

Пригодность различных  методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует множество факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует лучшего единого подхода управлять объектом. Самый эффективный метод, который соответствует конкретной ситуацией, максимально адаптирован к ней. 

13. Системный

При системном подходе  любая система (объект) рассматривается  как совокупность взаимосвязанных  элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход» (рисунок 4).

Важнейшие принципы:

•  процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

•  необходимы выявление  и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

•  цели отдельных  подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

•  восхождение от абстрактного к конкретному;

•  единство анализа  и синтеза логического и исторического;

•  проявление в объекте  разнокачественных связей и взаимодействий.

 

 

Рисунок 4 - Основные элементы системного подхода

 

Системой может выступать  любая фирма, ее подразделение, отдел, машина и т.д. Для обеспечения  высокого качества выхода системы сначала  необходимо обеспечить высокое качество входа, а затем и внешней среды.

Если, например, качество входа машиностроительного предприятия удовлетворительно, то, какие бы ни были на предприятие технологии, оборудование,  кадры  и  т.д.,  качество  выхода  тоже  будет  удовлетворительным.  Если  качество входа отличное, а качество процесса удовлетворительное, то и качество выхода будет удовлетворительным, т.е. оценка качества выхода равна низшей оценке предыдущих элементов. 

Сначала формируются  требования к выходу системы, затем  к выходу и внешней среде, и  только потом к процессу.

§ 4. Наука управления в настоящее время

Современные условия  для развития организаций весьма сложные: уменьшаются ресурсы, сокращаются рынки, все более яростной становится конкуренция, угроза безработицы  подавляет  инициативу,  а  решения  политиков  затрудняют  деловую жизнь. Сильно искушение как-либо укрыться от этой жесткой реальности.⁷

Выходом является борьба не только ради выживания, но и для того, чтобы, становясь сильнее и увереннее, обеспечить себе процветание в эти трудные времена. Чарльз Дарвин  описал,  как  определенные  виды  организмов  преуспевают  просто  из-за  лучшей приспособленности к окружающей среде; тот же эволюционный процесс характерен для менеджеров 2000-х годов, как и для морских ежей и ящериц на заре времен. Наиболее характерными для современной управленческой мысли – и в теоретическом, и в практическом плане – представляются следующие тенденции.

Во-первых, это интернационализация  менеджмента, коллективное осмысление новых реальностей, порождаемых углублением международного разделения труда, возрастанием  конкуренции  и  взаимозависимости  в  мировой  экономике,  развитием  транснациональных корпораций, созданием международных систем информации, других структур интегрирующего свойства.

Посредством издания  огромного количества работ по управлению, распространения программ обучения менеджменту, доступных миллионам людей, обобщения управленческого  опыта  разных  стран  через  обследования,  разработку «ситуаций»,  широких международных контактов ученых-практиков управленческая мудрость становится достоянием всех, кто в ней нуждается.

Во-вторых, особенность  последних лет – обращение к здравому смыслу, простым истинам, хорошо усваиваемым рецептам, которые доступны для понимания и использования теми, кто несет нелегкое бремя управления или кто встает на этот путь. 

В настоящее время  даже широкая публика проявляет живой интерес к управленческим идеям и к рецептам эффективного управления. Это происходит, разумеется, не без влияния живо и интересно написанных на эту тему книг таких авторов, как Д. Карнеги, У. Оучи, Т. Питер, Р. Уотермен; мемуаров Л. Якокки – президента автомобильного гиганта «Крайслер»; воспоминаний А. Мориты – президента и одного из основателей электронной фирмы «Sony» и целого ряда других. Появился  даже термин «управление по бестселлерам», по аналогии с «управлением по целям», «управлением по отклонениям».

Менеджмент как наука  во всем его многообразии развивается  своим путем и имеет огромные перспективы.

Не следует забывать, что в настоящее время не только качества менеджеров и способы их обретения, но и сама роль менеджера как профессионально подготовленного руководителя являются предметом серьезных дискуссий. 

Во всех работах по теории управления подчеркивается важность, актуальность и практическая значимость работы с кадрами, в частности руководящими. Именно кадры являются основой, фундаментом для любых теоретических и практических принципов, методов и приемов управления. Каждый руководитель, а директор предприятия в особенности, должен исходить из того, что все без исключения вопросы управления предприятием решаются в зависимости от его кадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать  ни  одного  истинного  принципа  управления,  абстрагируясь  от  специфики кадровой структуры объекта управления. Принцип, хороший для одной структуры, может стать плохим применительно к другой структуре. Говоря языком системного анализа, работа с кадрами – это системообразующий фактор системы управления предприятием. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна только в том случае, если она основана на их всестороннем изучении.

Улучшение  расстановки  кадров  следует  начинать  с оценки  эффективности деятельности  работников,  занимающих  ключевые  должности.  Руководители,  занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки прежде всего потому, что они, главным образом, осуществляют подбор и расстановку руководителей более низких рангов.  Согласно «эффекту  самоорганизации»,  результативность  работы  по  подбору  и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих способностей людей, занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности занимали сильные руководители. Если на такую должность попадает слабый руководитель, то  с  большой  степенью  вероятности через определенное  время он  может «развалить» кадровую структуру (т.е. ухудшить расстановку кадров) всего вверенного ему подразделения. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую должность занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.

Следует  заметить,  что  понятия «ключевая  должность»  и «самая  высокая  должность» не совпадают. Ключевыми можно условно назвать такие инженерные или рабочие должности, которые предполагают выполнение наиболее важной и значимой для предприятия работы. Чаще всего эти должности занимают высококвалифицированные специалисты, незаменимые внутри предприятия.

Таким образом, главное  в работе по улучшению расстановки  кадров – назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того, в  какой  степени  эффективность  деятельности  руководителей,  занимающих  ключевые должности,  выше,  чем  эффективность  деятельности  всех  остальных  руководителей управленческой системы, можно судить о ее самоорганизации.

Понятие самоорганизации  отражает внутренние тенденции развития управленческой системы, направленной на улучшение или ухудшение с течением времени показателя расстановки кадров в этой системе. Одним из факторов изменения условий, в которых протекает управленческая деятельность,  является  изменение (или  наполнение  новым  содержанием)  личностных  качеств руководителя. Развитие личностных качеств требует и усложнение процесса производства (например, при внедрении новой техники и технологии), и переход руководителя  на  более  высокую  должность.  В  этих  случаях  важно  правильно  ответить  на  вопрос, способен ли руководитель к такому развитию. 

Оказывается, ответить на этот вопрос трудно или даже невозможно, если изучать уже  существующую  структуру  личностных  качеств: «движущей  силой»  развития  качеств является не тот его уровень, который уже достигнут, а соответствующие способности. Например, обнаружив отсутствие необходимых профессиональных качеств у того или иного руководителя, мы можем объяснить это как недостаточными способностями, так и нехваткой опыта. И наоборот, высокий уровень знаний может свидетельствовать как о высоком творческом потенциале, так и о достижении «потолка» в обучении. И в том, и в другом случаях ответить на вопрос о развитии качеств и знаний можно, лишь оценив способности. В этой связи нельзя не упомянуть антибюрократическую кампанию, которая развернулась  в  нашей  стране  в  годы  перестройки  и  продолжается  вплоть  до  настоящего времени. По-видимому, как и во многом другом, мы впадаем здесь в крайность.  Одно дело – бороться с административно-командной системой, при которой социальный слой «бюрократии» – в государственном, партийном или хозяйственном аппаратах – узурпирует монополию на власть и неизбежно переносит патологию бюрократизированных систем на все общество, являясь источником застоя. Но другое дело – пытаться искоренить руководителя, управленца, профессионального менеджера как такового, подвергнуть его изгнанию из экономической и политической системы, уповать на то, что работники упраздняемых органов управления или сокращаемого административного аппарата станут к станку, прилавку и т.п. Думать так – опасная иллюзия, равносильная вырубке виноградников как радикальной мере борьбы с алкоголизмом.

 

 

 

Выводы к  Главе 2.

 

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Современные менеджеры должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно-управленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15% в конце 50-х годов до 30% в середине годов 80-х ХХ в. и сейчас продолжает увеличиваться: на некоторых фирмах эта доля достигает и 70 – 80%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основе жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. 

Нет никаких заметных тенденций сокращения государственного аппарата в ведущих странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.

По-видимому, следует  сделать важный вывод из этого: дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Идея приспособления к принципиально новым условиям (а переход от административно-командной к рыночной системе – это настоящая революция), – вот то главное, что  должно  выйти  на  первый  план.  Основная масса существующих работников управления – это весьма ценный персонал,  знающий  реальность,  имеющий  немалую  профессиональную  подготовку,  приученный к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающий чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию.  Нужно создать им стимулы к эффективному труду, обеспечить защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

Если  же  говорить  о  методах  эффективной  работы  руководителей,  то,  не  умаляя значения, например, компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных методов  анализа  и  обоснования  решений,  скрупулезного  учета  затрат  и  результатов, нужно сказать, что эффективность управления начинается, возможно, с малого – с умения осознать свои личные цели, понимать подчиненных, правильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой вес и многое другое. Возможно овладение всеми этими простыми истинами на практике даст не только большой прямой, но и косвенный эффект, приведет к тому, что предприятие, организация станут более гибкими, способными к нововведениям, к преодолению трудностей. Еще один важный момент: как признается в науке менеджмента, правильно сформулировать проблему – это означает на 50% ее правильно решить.