История управления

 

6. Исследуя опыт управления, американские социологи заключают,  что экономическое и социальное  развитие общества многим обязано  менеджменту, так же как и капиталу. Менеджмент и капитал – вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки. Если страна стремится в будущее, то она должна сформировать свой экологический, человеческий, информационный, финансовый потенциал заблаговременно. Традиционные подходы менеджмента к организации труда претерпевают изменения.

 

Специалисты считают, что  слагаемые нового подхода заключаются  в следующем:

 

• в отношении управленческого  персонала к рабочим;

• в организации труда;

• в организации и стиле управления;

• в определении заработной платы;

• в определении трудовых отношений;

• в вовлеченности  работников в процесс производства.

Особенности управления американскими компаниями, национальные и культурные особенности

• Молодость нации, стремление к самоутверждению, «юношеская амбициозность».

• Отсутствие исторических уроков нации как отсутствие ограничений  для развития.

• Удаленность от Европы, давшая возможность 200 лет развиваться  «спокойно».

• Особенность генофонда  нации: широкая национальная представительность.

• Мощный промышленный рост во второй половине ХХ в.

• Принципиально новые  основы государственного устройства: свобода личности (индивидуализм), принцип  разделения властей.

• Геополитические особенности: наличие всех стратегических ресурсов, наличие одной сильной нации на континенте; экспансионизм нации.

• Отношение к управлению как к особой профессии, зарождение научного менеджмента, первые бизнес-школы..

• Терпимость, гуманизм, открытость бизнес-среды.

 

Особенности управления

Главная задача управления - создание уникальной способности адаптироваться к неопределенности и повышающейся сложности процессов во внешней среде, при сохранении эффективности производства.

 

Для США характерны:

1) отношение к менеджменту  как к сильному конкурентному преимуществу;

2) стремление к динамичности  и обоснованности структурных  сдвигов;

3) стремление к методической  обоснованности управленческой  деятельности, разработка технологий  управления;

4) ставка на инновации:  институализация перемен; стремление к постоянному продуцированию новых знаний; открытость для новых идей; ставка на активизацию творческого потенциала каждого работника;

5) открытость для внешней  среды;

6) реализация одновременно  разнонаправленных тенденций (единство  и борьба противоположностей, диалектический подход): стабильность и гибкость состава работников, централизация и децентрализация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации, открытость и закрытость компании, жесткий функциональный поход (конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей; большое количество дихотомий и антиномий в управлении;

7) переподготовка и  непрерывное обучение кадров;

8) функциональность: каждый  выполняет свою очень конкретную  работу (не более, но и не  менее); принципы: 1) сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; 2) не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист;

9) количественный учет  любой работы (матрицы количественного  учета, учет всех бизнес-процессов  в организации);

10) управление по целям: расчленение любой задачи, где реше ние связано с совокупностью разнородных знаний (дерево целей); четкий алгоритм достижения;

11) профессиональный рост  в фирме строго по специализации,  внутрифирменное обучение;

12) оплата труда связана  со сложностью, продолжительностью, квалификацией, жестким нормированием; наличие почасовой оплаты; количественное выражение любой характеристики труда;

13) создание корпоративной  культуры (символы причастности, внутрифирменные  ценности, традиции, обычаи, легенды, мифы, праздники, ритуалы).

 

 

Особенности и основные черты японского менеджмента.

 

Особенности японского  менеджмента во многом определяются национальными и культурными  особенностями страны, к которым  относятся:

• гомогенность и традиционная закрытость общества;

• наличие двух преобладающих  религий и общинности;

• небольшая территория, постоянные стихийные бедствия, отсутствие полезных ископаемых, большая зависимость  от импорта сырья и топлива;

• дзенбуддизм, традиции самурайства, клановость, традиции преклонения перед старейшим авторитетом;

• поражение во Второй мировой войне, оккупационные войска Америки;

• единение нации после  войны, оскорбленное национальное достоинство, разруха, осознание бизнесом социальной ответственности. Необходимость быстрого развития после войны;

• нехватка рабочей силы в период быстрого роста. Рабочий  класс набирался из деревень;

• острая потребность  в новых концепциях и методах  управления. Появление после войны  молодого поколения администраторов  с новыми идеями: Хонда, Мацусита, Дойкай. Предпочтение долгосрочных инновационных стратегий краткосрочным финансовым. Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

До второй мировой  войны в Японии сформировалась особая система отношений между фирмами  и банками (дзайбану), в соответствие с которой крупные фирмы в  Японии организованы в небольшое число групп. Каждая группа состоит более, чем из десяти крупных фирм, которые группируются, вокруг крупного банка. В свою очередь, вокруг каждой из крупных компаний группируется большое число (до 100 и более) второстепенных компаний – сателлитов. На них работает от 10 до                100 человек, которые обычно занимаются сборкой узлов или предоставляют услуги, причем только одному своему крупному клиенту. Официально этот тип монополии ликвидирован после войны. В центре группы стоит банк, который имеет много преимущественных прав, в том числе направлять в сателлиты на работу сотрудников предпенсионного возраста. Отсюда стратификация, полная зависимость.

 

Сегодня в Японии действует  кайрацу – объединение фирм в  устойчивые финансово-промышленные группы. Из 100 крупнейших фирм 70 являются участниками кайрацу. Это универсальный многоотраслевой концерн (часто с большим удельным весом тяжелой и химической промышленности).

Характерные черты кайрацу:

• наличие собственной  системы финансовых учреждений;

• взаимное владение акциями;

• объединение групп  внутри фирмы для реализации крупных  или перспективных проектов;

• наличие обязательств по взаимным поставкам внутри кайрацу;

• организация общей  универсальной торговой фирмы;

• наличие системы  регулярных совещаний руководителей фирм кайрацу. Взаимный обмен сотрудниками разного уровня.

 

В Японии сформировалась система непрерывно-поточного производства – канбан. Ее черты:

1. Система управления  производством основана на принципе  нулевых производственных запасов. Система очень сложна для практической реализации. Необходимо поставлять комплектующие не впрок, а именно тогда, когда продукция необходима потребителю, сразу на конвейер. Предприятие получает узлы и детали ежедневно или несколько раз в день.

2. Если на типичном американском предприятии производственные запасы обновляются 10–20 раз в год, то при системе канбан – 50–100 раз в год.

3. Стремление к снижению  запасов становится методом для  выявления и решения производственных  проблем. Обнаружив появление  непредусмотренного задела, руководство предприятия обязано принять решительные действия по обнаружению причины его возникновения и устранению.

4. Накопление запасов,  по своей сути, позволяет скрыть  производственные проблемы и  трудности, такие, как: частые  поломки, остановки станков, низкое качество продукции, нарушение ритма и др.

5. Поскольку при минимизации  заделов производство может быть  остановлено из-за бракованных  деталей и узлов, основным требованием  системы канбан становится «ноль  дефектов» и «ноль запасов».

6. Систему канбан практически  невозможно реализовать в полном  объеме без одновременного внедрения  комплексной системы управления  качеством, отвергающей философию  неизбежности барка в любом  технологическом процессе.

7. Применение системы  канбан неизбежно ведет к внедрению систем участия рабочих в производственном процессе (в том числе в кружках качества).

 

Для Японии характерен пожизненный  найм. Этой системой организации персонала  охвачено около 35% рабочей силы. Данная система реализуется следующим образом: один раз в год после окончания учебного заведения набирается сразу большая партия новобранцев; после работы в одной компании более 5–10 лет попасть в другую компанию фактически невозможно; выход на пенсию в 55 лет с большой единовременной выплатой.

 

С системой канбан воедино  связана система комплексного управления качеством. Основные положения японского  опыта управления качеством:

• высокое качество продукции  в Японии – основополагающий принцип  менеджмента;

• отказ от выпуска  ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства, во имя выполнения задания;

• простота японской системы  не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты;

• обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка.

Росту производительности труда и повышению качества продукции  на предприятиях Японии способствует метод «участвующего управления». Примером средства для привлечения  рабочих и служащих к новаторским  разработкам являются, так называемые, кружки качества, организуемые на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей одной профессии, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены.

 

Западноевропейская модель менеджмента.

 

Людвиг Эрхард (1897–1977 гг.) – ученый и политик, второй канцлер ФРГ, в 50–60 гг. ХХ столетия провел в Западной Германии широкомасштабную экономическую реформу, коренным образом преобразившую социально-экономическую жизнь страны. «Сегодняшняя система, – писал Эрхард, – должна либо принять форму более свободного рыночного хозяйства, либо повернуться в сторону абсолютного тоталитаризма» (Эрхард Л. Полвека размышлений: Речи и статьи. М., 1993. С.7). Реформа основывалась на принципе социальной ориентации рынка, которая предполагала, прежде всего, выбор общественных приорит