Кадровая политика – стратегия и основа управление персоналом в организации

В ОАО «СДК» в коммерческий отдел очень редко принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов является опыт работы в данной отрасли, личные качества. К таким качествам относятся:

• умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт;
• умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение, эрудиция);
• выдержка, уравновешенность, самообладание;
• быстрота и точность в подсчетах.

На рабочие специальности  кандидат может быть без опыта  работы.

2. Поиск кандидатов.

Методы поиска сотрудников, которые принято использовать в ОАО «СДК», были описаны выше.

3. Оценка кандидатов.

Первая, предварительная  оценка кандидатов – это оценка на основании резюме.

По ее результатам  производится первичный отсев тех  кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком  резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате  не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

По этой причине в ОАО «СДК» часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. (Приложение №1) Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности.

Анкетирование может  происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.

4. Проверка кандидата  службой безопасности.

На данном этапе служба безопасности предприятия проводит проверку кандидата на непричастность к уголовным делам, судимости, а также собирает характеристику с предыдущего места работы. Так как работа связана с товарно-материальными ценностями.

5. Финальное собеседование  и принятие решения.

На этом завершающем  этапе обычно приходится разговаривать  с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Окончательное решение о принятии на работу выносит генеральный директор.

Руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной  должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

На основе анализа  результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста  по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Инспектор отдела кадров готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д. Порядок приема сотрудников в подразделение торговля (Приложение №2).

Основную долю в структуре  персонала занимают инженеры, машинисты, водители, монтёры пути, бетонщики и стропальщики. Это свидетельствует о том, что предприятие обеспечено работниками для проведения операций добычи строительного камня, щебня, продукции из бетона и основных производственных процессов.

 ОАО «СДК» достаточно обеспечено административно-управленческим персоналом и специалистами: из года в год их число постоянно растет.

Сложившийся уровень  обеспеченности трудовыми ресурсами  на ОАО «СДК» позволяет осуществлять коммерческо-хозяйственную деятельность на достаточно высоком уровне.

В целом предприятие  обеспечено трудовыми ресурсами  на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

В ходе анализа использования  трудовых ресурсов особое внимание уделяется  анализу качественного состава  работников. Целесообразно анализировать  качественный состав по следующим показателям: возраст, пол, образование, стаж работы. Данные такого анализа отражены в таблице 5.

 

 

 

Таблица 5. Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «СДК» с 2008-2010 гг.

Показатель	2008		2009		2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Распределение работающих по категориям:	574		556		544
служащие	69	12,02	73	13,13	73	13,42
рабочие	505	87,98	483	86,87	471	86,58
Распределение рабочих  по возрасту:	574	100,00	556	100,00	544	100,00
до 20 лет	36	6,27	43	7,73	38	6,99
от 20 до 30 лет	283	49,30	300	53,96	310	56,99
от 30 до 40 лет	143	24,91	139	25,00	111	20,40
от 40 до 50 лет	84	14,63	53	9,53	74	13,60
старше 50 лет	28	4,88	21	3,78	11	2,02
Распределение работающих по полу:
Мужчины	506	88,15	505	90,83	492	90,50
Женщины	68	11,85	51	9,17	52	9,50
Распределение работающих по образованию:
незаконченное среднее	63	10,98	71	12,77	33	6,07
общее среднее	45	7,84	36	6,47	66	12,13
средне - специальное	420	73,17	407	73,20	397	72,98
высшее	46	8,01	42	7,55	48	8,82

 

Данные таблицы свидетельствуют  о следующем: основную долю персонала по возрасту занимают люди в возрасте 20-30 лет, затем в возрасте от 30-40 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.).

Среди всех сотрудников наибольшую долю занимают мужчины. Следует отметить, что значительная доля всех работников (90,50% по состоянию на 2010 г.) имеет средне – специальное образование. Это свидетельствует о том, что ОАО «СДК» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами.

 

2.2.2 Характеристика системы адаптации персонала

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность.

Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. Но предприятию совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Таким образом, в ОАО «СДК» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают менеджера с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

Функции и обязанности наставника в ОАО «СДК»:

• знакомить новичков с предприятием (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
• вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
• обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
• разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
• на собственном примере демонстрировать образец исполнения 
  должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
• изучать профессиональные и личностные качества стажера, его 
  способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений 
  с коллективом и руководителями разных уровней.

Такие, очевидные на первый взгляд, вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

К выбору наставника подходят тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий корпоративную культуру и философию организации, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

Профессиональная адаптация  для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Что касается профессиональной адаптации, то в ОАО «СДК», предпочитают брать инженеров, машинистов, инженеров по буровзрывным работам, имеющих опыт работы, но они пусть и в меньшей степени, но также нуждаются в обучении, так как стандарты работы, введения переговоров, принятые в различных организациях, могут существенно отличаться.

 

2.2.3 Характеристика системы обучения персонала

Размер прибыли предприятии напрямую зависит от уровня обучения персонала.

К сожалению, в штате ОАО «СДК», нет «собственного» специалиста, занимающегося обучением персонала. По этому приходиться пользоваться услугами бизнес-тренера по прямым продажам, который проводит тренинги примерно раз в два года.

Наиболее эффективной  формой обучения персонала, особенно если речь идет о практической отработке, является тренинг.

Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных ошибок в процессе обучения ошибок. Большое внимание уделяется этике проведения телефонных переговоров. Каждый сотрудник коммерческого отдела знает, что:

• телефонный этикет, часть корпоративной культуры и один из важных элементов имиджа предприятии;
• звоня и отвечая на телефонный звонок, нужно назвать свою фамилию и должность;
• нельзя прерывать собеседника в середине фразы;
• кратко записывать в тайм-менеджер, потребность в продукции щебня, отсева, за месяц, какое наименование чаще всего приобретают, с кем из конкурентов работают.
• Не превращать телефонный разговор в дискуссию.

Последний тренинг проходил 15 ноября 2010 года, он был направлен на активные продажи. Содержание:

• Источники поиска клиентов;
• Алгоритмы взаимодействия с клиентом;
• Этапы активных продаж;
• Приветствие и установление контакта;
• Активное слушание;
• Выявление потребностей;
• Работа с возражениями и претензиями;
• Завершение продажи
• Послепродажное сопровождение клиента.

Административно-управленческий комплекс предприятия должен решить для себя главный вопрос: какие навыки необходимо привить конкретному сотруднику? Именно в ответе на него и состоит основной смысл оценки эффективности работы персонала⁷.

 

2.2.4 Характеристика системы аттестации сотрудников

Аттестация персонала – форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении.

В ОАО «СДК» аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 12 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа  аттестации:

1. создание аттестационной комиссии;
2. (подготовка) аттестации;
3. проведение аттестации.

Задача повышения объективности  оценки касается всех перечисленных  этапов. Рассмотрим, как эти важные этапы аттестации были реализованы  в ОАО «СДК».

1. Создание аттестационной комиссии

Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации. Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает. Для проведения аттестации выделяется около 5 дней, необязательно последовательных, возможно - частично занятых аттестацией, так чтобы не нарушался производственный процесс.