Кадровое планирование на предприятии ООО «Фортуна»

 

При осуществлении  процесса кадрового планирования, на ООО «Фортуна» проводят анализ деятельности работника – исполнителя, это происходит на основе  профессиографического анализа.

Профессиографический  анализ — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.

Процедура профессиографического  анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

 

2.2. Технологии и место кадрового  планирования в ООО «Фортуна»

На исследуемом  предприятии большое внимание уделяется  оценке кандидатов при приеме на работу.  Ниже будут рассмотрены проблемы и этапы процесса оценки кандидатов осуществляемого на ООО «Фортуна».

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим  недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему  объективности оценки кандидатов на ООО «Фортуна» можно сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии.

Технология  оценки - должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно  — относительно свободно от влияния  ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности — оцениваться  должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек  справляется со своим делом;

• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи  и отношения внутри организации, а также возможности организации  в целом;

• процесс  оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную  отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование;

• проверку рекомендаций и послужного списка;

• медицинский  осмотр;

• принятие решения.

Для планирования обеспечения будущей  потребности в кадрах  рекомендуется:  произвести анализ источников набора, произвести оценку имеющихся трудовых ресурсов и вновь привлекаемого на работу персонала, выявить работников,  в которых фирма не нуждается на данный момент.

Технология  обеспечения организации персоналом - состоит из нескольких составляющих частей, которые можно увязать  и представить в виде схемы. Каждая из составных частей данной схемы, включает в себя перечень действий, необходимых для проведения мер по обеспечению организации персоналом.⁴

Кадровое  планирование -  целесообразно осуществлять как  планирование  по результатам.  

В основе планирования по результатам  лежат следующие действия:

-определение результатов;

-оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

-контроль на всех стадиях функционирования и развития.

Обеспечение организации персоналом можно представить  в виде схемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема №  3

Обеспечение организации персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Место кадрового планирования в  системе управления ООО

«Фортуна»

Кадровое  планирование осуществляется как в  интересах организации,  так и  в интересах персонала. Для организации  важно располагать в нужное время  в нужном месте, в нужном количестве  и с соответствующей квалификацией  таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование на ООО «Фортуна» призвано создавать условия мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.      

Одной из задач кадрового планирования на ООО «Фортуна» является учет интересов всех работников организации.

Схема № 4

Место кадрового планирования в  системе управления работой с персоналом в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кадровое  планирование в ООО «Фортуна» призвано создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников организации.

Важно  иметь  в  виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Для разработки оперативного плана  работы с персоналом на ООО «Фортуна», с помощью специально разработанных анкет собираются  следующие данные:

• о постоянном составе персонала (имя отчество фамилия место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);
• о текучести кадров;
• о потере времени в результате простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким  образом, чтобы на ряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. На ООО «Фортуна» существует две формы анкет. Одна из них для претендентов на рабочие специальности, а вторая для тех, кто претендует на управленческие должности.

Сведения о персонале собранные  в организации можно систематизировать и представить в виде схемы.

Схема №  5

Информация о персонале

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Информация о персонале собранной  на ООО «Фортуна» представляет собой совокупность  всех  оперативных сведений, а так же процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

-  простоты – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

• наглядности, т. е. сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием.  Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• однозначности,  т. е. сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;
• сопоставимости, т. е. сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и в не ее;
• преемственности – сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковую форму представления;
• актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без задержек.

Планирование  потребности в  персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно  базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Планирование  высвобождения или сокращения персонала  на ООО «Фортуна» имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.

Руководство  ООО «Фортуна»  к сожалению, не уделяет большого внимание этому аспекту кадрового планирования.  Увольняемый сотрудник не имеет ни каких гарантий быть трудоустроенным на другую работу в короткие сроки. Информация об увольнении преподноситься всего за несколько дней  до освобождения от должности. Это в свою очередь плохо отражается на общем климате в трудовом коллективе и формирует у работников чувство незащищенности. Негативным моментом здесь также можно считать вероятность ухода работника в конкурирующую фирму.

Процесс планирования потребностей в  персонале на ООО «Фортуна»   можно представить в виде схемы:

Схема №  6

Планирование потребности  в персонале

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задачей планирования привлечения персонала  в ООО «Фортуна» является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Схема №  7

Источники привлечения персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Одна  из проблем работы с персоналом в  организации при привлечении  кадров – планирование трудовой адаптации.

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная врабатываемость  работников в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда.

Планирование  высвобождения или сокращения персонала  имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.

Данное  направление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития в  исследуемой организации.

Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками на ООО «Фортуна» базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию).

При определении  потребности в персонале  в  каждом конкретном  случае определяющую роль играет  участие руководителей соответствующих подразделений, которые принимают окончательное решение о приеме на работу.

 

Внедрение маркетинга персонала как  вида управленческой деятельности направленного на определение и покрытие потребности в персонале

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В последнее время в работе с  персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга.