Кафедра управленческого консультирования

своей деятельности менеджер по контактам  с клиентами должен выступать  скорее с

позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему  построить

клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям,

наиболее эффективным средством  продвижения консалтинговых услуг  на рынок.

В процедуре отбора можно выделить 3 стадии:

1) Предварительный отбор. На  стадии предварительного отбора (лонг-листинг)

клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего

проблеме, к решению которой  он хочет привлечь консультантов.

Источниками информации здесь могут  служить: списки членов национальных

ассоциаций консультантов, рекламные  объявления, статьи в прессе, справочники

(«РАУ-пресс», «Золотые страницы», Европейский справочник-указатель

консультантов, в который включены и российские консалтинговые фирмы),

рейтинги консультационных компаний, различные конференции и семинары, а также

рекомендации коллег и партнеров.

В случае, когда клиент сам не определил  своих ключевых проблем, в такой

список должны быть прежде всего включены консультанты-универсалы (их также

называют дженералистами).

2) Составление окончательного списка  кандидатов (шот-листинг). Из

предварительного списка формируется  окончательный (10-12 консалтинговых фирм

для крупных проектов, 5-6 - для средних  и 2-3 - для мелких). Выбор

осуществляется в зависимости  от профессионального уровня работающего в данных

фирмах персонала, выполненных ранее консалтинговых проектов, предыдущих

клиентов и т.д. Немаловажное влияние  оказывает местоположение

(предпочтительнее фирмы, территориально  близко расположенные к клиенту).

3) Окончательный выбор. Осуществляется  путем оценки технических предложений

(содержательная часть предложения)  консультантов и  финансового  предложения

(обоснование стоимости консультационного  проекта).

Обычно данная стадия осуществляется в форме закрытого тендера. Запросы  на

подачу предложений по осуществлению  консалтингового проекта направляются

ограниченному числу фирм, попавшим в окончательный список. Содержание этих

предложений и ход переговоров  по ним позволяют клиенту окончательно

определить, кто из консультантов  в наибольшей степени подходит ему.

Эксперимент может быть очень эффективным  методом выбора. Консультант,

отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы

(например, экспресс-диагностика). Он  вырабатывает первоначальную версию  о

проблемах, которая впоследствии выносится на рассмотрение руководителем. Если

качество выполнения работы и возможность  сотрудничества будут оценены

положительно, данного консультанта можно пригласить для выполнения всего

проекта.

К плюсам данного метода можно, несомненно, отнести его дешевизну и

возможность для консультанта определить объем и сложность задачи заранее, до

получения основного заказа. Да и  при неудачном выборе консультанта для

предприятия негативные последствия  минимальны, так как вмешаться  в

деятельность компании консультант  еще не успел.

Среди компаний, работающих на российском рынке можно выделить:

Квазиконсультационные компании – не имеют постоянного штата консультантов и

либо являются чисто фиктивным  юридическим образованием (расчетный  счет для

«сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консалтинга профиль

деятельности.

Мелкие российские консалтинговые фирмы (численность персонала от 3 до 20

человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно

делающие свою работу, укомплектованные высокопрофессиональными специалистами

и проявляющие ответственность к договорным отношениям с клиентом.

Преимущество заключается в  том, что накладные расходы таких  фирм невелики -

большая часть издержек состоит  из расходов на оплату труда. Недостаток –

маленькие возможности в плане сбора информации для выполнения договоров

(например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых

договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофильных

специалистов);

Средние и крупные российские консалтинговые фирмы (штат работающих от 20 до

200 человек). Несмотря на то что расценки договоров здесь существенно выше,

нежели в мелких консультационных фирмах, вследствие значительной доли

накладных расходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие

запросы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая

узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации

для выполнения договоров, при необходимости  ускорять срок выполнения работ,

привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти.

Иностранные консалтинговые фирмы. Среди  иностранных консалтинговых фирм,

работающих на российском рынке, можно выделить аудиторские фирмы «большой

пятерки», имеющие консалтинговые подразделения (Arthur Andersen,

PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG).

Иностранные фирмы, действующие на российском рынке, имеют два основных

преимущества:

1.      наличие «торговой  марки», устраивающей западных партнеров  клиента;

    

1. получение заказов от западных корпораций через головную
2. консультационную фирму.

 

Анализ деятельности различных  групп консультационных компаний на российском

рынке с точки зрения эффективности для клиентов в настоящее время можно

представить в виде таблицы 2[6], которая

построена на основе четырехбалльной оценки:

4 - «высокая эффективность»,

3 - «средняя эффективность»,

2 - «слабая эффективность»,

1 - «неудовлетворительная эффективность»,

0 - «отсутствие эффективности».

Таблица 2. Эффективность работы для  клиента различных групп консультантов

    

Виды консалтинговых компаний	Качество работ	Дешевизна услуг	Спектр предлагаемых услуг	Оперативность рассмотрения просьб клиента	Торговая марка
Квазиконсультационные компании	0	4	4	4	0
Мелкие российские компании	3	4	2	4	1
Средние и крупные российские компании	4	3	3	3	3
Иностранные компании	2	1	4	1	4

 

Общий балл в таблице 2 - величина достаточно условная. Так, например,

«нулевой балл» за качество выполняемых  работ обесценивает все остальные

параметры деятельности квазиконсультационных фирм. Тем не менее таблица в

общем представляет сравнительный рейтинг фирм на рынке консультационных

услуг: крупные отечественные фирмы являются наиболее «сбалансированными» и

эффективными для клиентов; на втором месте мелкие отечественные фирмы.

3. Организация совместной работы  клиентной организации и консультационной

фирмы. Оценка результатов.

      3. 1. Контракт. Организация  отношений между клиентом и  консультантом.     

Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не

отличается существенно от любого другого контракта.

Контракт на консультационные услуги — волеизъявление сторон по поводу

осуществления консультационного  процесса, не предполагающее объединения

договаривающихся сторон в какую-либо организационно-правовую форму, форма

закрепления партнерских связей.

Договор на консультационные услуги — это компромисс сторон, закрепление

обязательств, которые берет на себя каждая из них для получения  того эффекта,

который лежит в основе сделки^[7]

.

В мировой практике используются две  формы фиксирования партнерских отношений

между клиентами и консультантами: устный договор и письменный контракт.

Письменная форма контракта  является основой для рассмотрения возникающих

претензий.

Письменная форма контракта  определяет все основные аспекты  взаимоотношений

между клиентной и консультационной организациями в связи с выполнением

консультационного проекта.

Наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на

оказание возмездных услуг. В таком  типе договора обязательно должны быть

отражены обязательства консультанта и условия, которые должен предоставить

ему клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее

сбора, оборудование, помещения и  т.д.).

В настоящее время содержание договоров, в том числе и консалтинговых,

является частным делом партнеров (конечно, если действия, предусмотренные

договором, не будут нарушать законодательства государства). При составлении

контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания

по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

Некоторые виды договоров:

Одной из разновидностей письменного  контракта является договор на

абонементное обслуживание (закрепляет долговременные клиент-консультантские

отношения). Консультанты дают рекомендации по возникающим в период действия

абонемента проблемам или по заранее определенному кругу вопросов. Данная

форма выгодна как клиенту, так  и консультанту. Первый получает помощь в

решении проблем, указанных в договоре, последним же обеспечивается стабильная

загруженность на время действия договора. При таком способе организации

работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего

звена. Тема и цели работы формируются  в соответствии с существующим на

предприятии положением.

Договор по диагностике. Цель данного  соглашения – разъяснение проблем

клиента, причин их появления и  тенденций развития в течение  длительного

времени. В случае необходимости  даются индивидуальные консультации.

Договор по развитию организации. Предполагает проведение диагностики и

разработку долгосрочной стратегии  развития организации или внесение изменений

в существующую стратегию. Консультации получают руководители высшего звена  и

ключевых подразделений.

Договор на разовую консультацию. Консультант отвечает на конкретный вопрос

руководителя.

Независимо от вида контракта, он должен состоять из 3 разделов: 1. Преамбула

или введение, 2. Основная часть, 3.Заключительная часть. В любом контракте на

консалтинговый проект оговариваются  несколько ключевых моментов: а) что  будет

делать консультант, б) как он это  будет делать, в) когда он будет  это делать,

г) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в

клиентной организации, д) цена.

Обычно за основу описания проекта  берется то предложение, которое  подает

отобранный консультант. Затем  оно дорабатывается в процессе переговоров  с

клиентом.

Говоря об организации отношений  между клиентом и консультантом, необходимо

рассмотреть набор общепринятых и  разделяемых всеми консультантами норм этики,

определяющих их поведение как профессиональное:

1.      Независимость и  объективность по отношению к  клиенту.

Консультант не имеет права одновременно обслуживать конкурирующие фирмы.

2.      Конфиденциальность  полученной от клиента информации.

Информация не может быть раскрыта кому-либо или использована консультантами в

собственных интересах без разрешения клиента.

3.      Установление и   согласование с клиентом размера  гонорара до начала

работы.

Очень важно, чтобы нанимаемый консультант  руководствовался данными принципами

в своей деятельности, в противном  случае можно получить недобросовестного

работника и низкое качество предоставляемых  услуг.

В качестве примера, выдержки из Кодекса  профессиональной этики члена

Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов (www.ngpk.ru):

Принцип 1. Соответствие требованиям  клиентов.

Консультант должен всегда уделять  первоочередное внимание удовлетворению

требований и интересов клиентов. Консультант возьмется за выполнение только

такой работы, которая соответствует  его квалификации и которой клиент мог бы

быть удовлетворен ... Консультант будет держать всю имеющуюся у него

информацию о состоянии дел  клиентов в строгой конфиденциальности ...

гарантирует, что советы . будут реалистичными, осуществимыми и ясными для

клиента.

Принцип 2. Честность, независимость, объективность.

Консультант должен избегать любого действия или ситуации, не совместимых с

его профессиональными обязательствами . Консультант не будет указывать

никакие краткосрочные выгоды в  ущерб долгосрочному благосостоянию клиента, не

уведомив клиента о возможных  последствиях.

Принцип 3. Ответственность перед профессией и Национальной Гильдией

Профессиональных Консультантов. 

Поведение консультанта всегда должно быть максимально направлено на

укрепление репутации и общественного  признания профессии и НГПК. .