Кафедра управленческого консультирования

полученных результатов.

Неудачи консультационных проектов связаны в том числе с незнанием или

несоблюдением клиентной организацией определенных правил. Ведущая роль в

управлении консультационным проектом принадлежит клиенту. Он оплачивает

время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности

присутствия высококвалифицированных специалистов в его организации.

Предпосылками эффективного управления и успешной реализации

консультационного проекта являются:

1. знание процедуры поиска и  выбора консультационной фирмы  (консультанта),

2. согласование сторонами и включение  в контракт формулировки проблемы,

объемов и сроков выполнения работы, прав и обязанностей сторон в соответствии

с выбранной моделью консультирования, принципов оплаты труда и т.д.,

3. формирование команды для работы  по проекту из специалистов высокого

профессионального уровня,

4. оперативная обработка, анализ  информации, управление и контроль за ходом

реализации проекта и курирование  проекта руководителем клиентной

организации.

            3. 4. Результативность и эффективность  консультирования.           

Эффективность консультирования определяется достижением определенных

договором консультирования целей.

Для клиента можно выделить прямые и косвенные  результаты консультирования,

причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу

специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда

поддаются оценке). По мнению Людмилы  Мамет, старшего партнера по

налогообложению компании PricewaterhouseCoopers: «Эффективность консалтинга

не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная,

аргументированная поддержка действий руководства или удержание его  от ошибок.

. имеет право на существование  как сложный расчет финансовой  эффективности от

применения консультаций, так и  положительный ответ на вопрос, лучше  ли стала

работать организация после  того, как пригласили консультанта, даже если это

трудно выразить количественными  характеристиками».

    

	Количественные  показатели	Качественные  показатели
Прямые результаты	Снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов  продукции и т.д.	Изменение стиля и методов  работы, создание, изменение структуры  производства и управления и т.д.
Косвенные результаты	Привлечение внешнего капитала, рост курса акций (если это не являлось целью консультирования) и т.д.	Обучение клиента, установление новых контактов.

 

В договоре целесообразно указывать  направления, в которых управленческое

консультирование может давать положительные результаты, т.е. определить

перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты

сообщают заказчику результаты и со стороны определяют конкретный показатель,

по которому определяется эффект.

В общем виде экономический эффект может определяться по формуле[11]:

Е = П • К1 • К2,

где Е - экономический эффект управленческого  консультирования; П -

изменение: прирост, уменьшение; K1 - доля управленческого консультирования в

результатах работ; К2 - доля участия консультантов в получении

экономического эффекта.

Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в

производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что этот

показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов

реализуемой продукции и оценивает  изменение объема прибыли.

Еп = [(А2 - А1/А1)] • П1+ [(С1 - С2)/100)] • А2) • K1 • К2,

где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли; А1 и А2 - объем

реализации продукции до и после  рационализации работ в управлении; П1 -

прибыль; C1 и С2 - затраты на 1 руб. реализуемой продукции до и после

рационализации работ в управлении.

В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние

на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат

можно оценивать отдельно, используя формулу:

Еy-п=Э • К1 • K2,

где Е - экономический эффект за счет снижения условно-переменных расходов в

себестоимости; Эy-п — экономия условно-переменных расходов.

Оценку эффективности управленческого  консультирования можно определить,

сопоставляя результаты с затратами:

Эзу = Отп/3ук • К1 • К2,

где Эзу - эффективность затрат на управленческое консультирование; Отп -

прирост объема валовой продукции; 3ук - затраты на управленческое

консультирование.

Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут складываться

отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях  экономическую

эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность.

Дэ = (В1-В2) • К,

где Дэ - деэффективность по конкретному показателю; B1 и В2 -ожидаемый и

фактический результаты по конкретному показателю; К - доля консультантов.

Для консультанта критериями результативности являются прибыль, выработка на

одного консультанта и т.д.(экономические показатели), повторное обращение

клиента, рост профессионализма, а  так же разнообразные положительные  отзывы,

развитие бренда, рекомендации и  т.д.

Заключение.

Несмотря на достигнутые успехи в области консультирования, оно  нуждается в

более интенсивном развитии, особенно в настоящее время, так как ни одну

организацию, занимающуюся управленческим консультированием, нельзя признать

полностью соответствующей требованиям, предъявляемым к такого рода

организациям с точки зрения их самостоятельности, эффективности  работы и

заинтересованности.

И все-таки консалтинг в России развивается. Этому свидетельствует постоянно

растущий рынок консалтинговых услуг. Появляются новые фирмы, новые  услуги. И

наиболее перспективен он в малом  и среднем бизнесе (хоть переход  в данную

область и сопряжен с некоторыми трудностями). Это огромные возможности для

креативных идей и инновационных разработок.

Неизбежны процессы, которые будут постепенно сводить на нет проявления

«отечественной специфики». Тогда  у российского консалтинга и  появятся

возможности достигнуть общемировых  стандартов.

Цель работы достигнута. Была рассмотрена  эффективность использования

консультационных услуг. Такие  аспекты как возможности консультирования как

вида профессиональной деятельности, проблема поиска и выбора консультанта,

методы оценки консультирования, организация  совместной работы клиента и

консультанта, суть составляемых договоров  и их условий, определение

эффективности и результативности консалтинга и т.д.

Список используемой литературы.

1.            Алешникова В.И. «Использование  услуг профессиональных

консультантов: 17-модульная программа  для менеджеров «Управление развитием

организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 240 с.

2.            Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий

консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 192 с.

3.            Посадский А.П. «Основы консалтинга», 1999.

4.            Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: Учебно-

практическое пособие. / М.: Московский международный институт эконометрики,

информатики, финансов и права, 2002. – 68 с.

5.            Токмакова Н.О. Курс лекций по дисциплине «Основы

Управленческого консультирования».

6.            «Управленческое консультирование».  Под ред. М. Кубра, 1992.

7.            www.allcont.ru

8.            www.bkg.ru

9.            www.cfin.ru

10.        www.consulting.ru

11.        www.edulib.ru

Приложение

    

    

    

    

 

 

     [1] Посадский А.П. «Основы консалтинга», 1999. – стр.15

     [2] Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова

Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных  организаций»: Учебник. – М.:

ИНФРА-М, 2002. – 192 с. – стр. 9

     [3] FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P. 2.

     [4] См. Приложение.

     [5] Алешникова В.И. «Использование услуг

профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров

«Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 240 с. – 

стр.25

     [6] Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова

Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных  организаций»: Учебник. – М.:

ИНФРА-М, 2002. – 192 с. – стр.34

     [7] Алешникова В.И. «Использование услуг

профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров

«Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 240 с. – 

стр.97

     [8] «Управленческое консультирование». Под ред. М. Кубра, Том 1. 1992. – стр.244

     [9] Токмакова Н.О. Курс лекций по

дисциплине «Основы Управленческого  консультирования».

     [10] Алешникова В.И. «Использование услуг

профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров

«Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 240 с. – 

стр.114

     [11] Блинов А.О., Бутырин Г.Н.,

Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»:

Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 192 с. – стр.50