Качество как объект менеджмента

Джуран различал случайные  и хронические проблемы.

Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в  рамках

текущего управления процессом. Распределение обязанностей и ответственности по принятию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий обычно достаточно хорошо определено.

В противоположность  этому, хронические проблемы как  бы запланированы в деятельности компании и при этом, никому формально не поручено их решение.

Джуран рассматривает  хронические проблемы как результат  допущений, сделанных в течение  предшествующей процессу планирования фазы. В данном периоде, определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления.

В 1-ую очередь должны быть выявлены основные причины, источники  проблемы, для того, чтобы определить эффективное решение, причем эти  основные причины, как правило, находятся  за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.

В соответствии с подходом Джурана процесс решения проблемы делится на 4 основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности определенных операционных шагов.

 

Этапы решения проблемы	Составляющие проблемы (основные фазы)
Разработка основных положений проекта	1. Составление перечня  проблем и выявление приоритетов 2. Определение состава,  ответственности и полномочий  рабочих групп
Диагностика	3. Анализ симптомов. 4.Формирование гипотез. 5. Проверка гипотез. 6. Выявление основных  причин.
Поиск решения	7. Нахождение оптимальных  решений. 8. Разработка мероприятий. 9. Преодоление сопротивления  изменениям. 10. Внедрение решения.
	11. Проверка эффективности  результатов внедрения. 12. Регулярное сравнение  достигнутых результатов с запланированными.

 

Джуран, основоположник непрерывного улучшения, утверждает, что следующие  условия необходимы для достижения полезного улучшения:

• оно должно быть спланировано;
• проводиться проект за проектом;
• фаза прорыва должна заканчиваться фазой "удержание достигнутых результатов", для закрепления нового уровня и предотвращения регрессии.

Непрерывное улучшение  схоже с движением по лестнице; каждый шаг – ступенька к снижению дефектности, за ним следует горизонтальная фаза стабилизации.

Для того, чтобы улучшение  было эффективным, оно должно иметь  как стратегическую, так и практическую значимость. Следовательно, оно должно быть создано двумя силами:

• нисходящей силой, которая руководствуется макрорезультатами компании и обеспечивает

 базу для основных  стратегических ориентиров и  макроцелей;

• восходящей силой, порожденной работой изо дня в день, которая нацелена с одной стороны на микрорезультаты и рассматривает узкие, специфические вопросы улучшения, и с другой стороны – на глобальные процессы, с целью выявления возможности улучшения.

Необходимо отметить, что результаты появляются благодаря  этим двум силам, на верхнем и нижнем уровнях соответственно.

К концу 60-х – началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо "японского чуда" стали говорить о "японской угрозе". В это же время у американских менеджеров возникла идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством.

Наиболее известной  такой попыткой стала программа "Ноль дефектов", разработанная Ф. Кросби.

В программе Ф. Кросби содержался целый  ряд положительных моментов:

1. Упор на предупреждение  появления дефектов, а не на  их обнаружение и

 исправление. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве: "Люди уже привыкли к мысли, что ошибки неизбежны. Мы не просто ожидаем, появление ошибки, мы ее приближаем".

2. Осознание факта, что потребитель  нуждается именно в бездефектной  продукции и, что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить.

3. Необходимость для руководства  предприятия ясно сформулировать  цели в области повышения качества  на длительный период (разработка "политики качества").

4. Понимание того факта, что  качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Кросби как оказание услуги.

5. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Программа "Ноль дефектов" включает 14 этапов, по аналогии с 14 пунктами программы  Э. Деминга.

Программа улучшения качества по Ф. Кросби:

1. организация управления (обязательства менеджмента);
2. создание рабочей группы по улучшению качества;
3. измерение уровня качества;
4. расходы на обеспечение качества (затраты на качество);
5. сознательное отношение к обеспечению качества (ответственность за качество);
6. меры для проведения коррекции (корректирующие воздействия);
7. планирование с нулевым допущением  дефектов (планирование программы "Ноль дефектов");
8. обучение сотрудников;
9. проведение дней качества;
10. установление целей;
11. устранение причин дефектов;
12. поощрение при хорошем обеспечении уровня качества (признание);
13. советы по качеству;
14. снова начать сначала.

Рассмотрим каждый из этих этапов подробнее.

1. Организация управления.

Цель – выяснить роль руководства в обеспечении качества.

В соответствии с идеями Ф. Кросби политика в области качества должна быть утверждена высшим руководством предприятия. Политика должна быть установлена таким образом, чтобы исполнитель четко следовал определенным требованиям или добивался, чтобы эти требования были официально изменены в целях удовлетворения истинных потребностей заказчика. Необходимо, чтобы каждый руководитель понимал и был согласен с этой политикой, а самое главное – проводил ее в жизнь.

2. Создание рабочей группы по улучшению качества.

Цель – обеспечить выполнение программы улучшения  качества.

В состав группы должны входить  представители всех подразделений предприятия, принимающих участие в производстве данного изделия или в оказании услуг. Председатель и рабочая группа должны проанализировать цель программы и включенные в нее концепции. Затем группа обеспечивает выполнение программы.

Группа должна разработать  свой план и представить его руководителю предприятия и руководящему совету для утверждения.

3. Измерение уровня качества.

Цель – продемонстрировать имеющиеся и потенциальные проблемы несоответствия, способы их объективной  оценки и методы корректирующего воздействия.

Измерение уровня качества делится:

• измерение уровня качества продукции;
• измерения уровня качества обслуживания.

4. Затраты на качество.

Цель – определить составные части затрат на качество и объяснить их применение в качестве руководящего инструмента.

Затраты на качество, по классификации Кросби, складываются из затрат на отходы, переработку, гарантийные  обязательства, услуги (исключая регулярное техническое обслуживание), контроль, управление качеством, испытания, приемочное оборудование, изменение ТУ, изменение порядка закупок, корректировку программного обеспечения, обслуживание потребителя, проверку иных затрат, связанных с неправильными действиями. Общая сумма затрат не должна превышать 2,5 % продажной стоимости.

5. Ответственность за качество.

Цель – разработать  способ повышения интереса всего  персонала компании к повышению  качества продукции и репутации  компании.

Ответственность за качество включает 2 основных момента:

• должны проводиться регулярные встречи между руководством и служащими для обсуждения специфических проблем несоответствия и попытки выработки шагов, которые могут быть предприняты в целях их решения. Данные на них обещания должны выполняться.
• информация о программе качества должна быть представлена на плакатах, освещаться в статьях внутренних изданий и в специальных сообщениях, с целью обеспечения уверенности в том, что компания придает особое значение улучшению качества, и постоянно держит сотрудников в курсе дела.

6. Корректирующие воздействия.

Цель – разработать  систематический метод решения  проблем, которые были

выявлены на предыдущих этапах деятельности.

Корректирующее воздействие  наиболее успешно, когда оно основано на общеизвестном принципе Парето, в котором утверждается, что сначала следует сосредоточить усилия на устранении существенно важных проблем, затем менее важных и т. д. Необходимо решать проблему предотвращения дефектов раз и навсегда, чтобы она не возникла снова.

7. Планирование программы "Ноль дефектов".

Цель – изучить  различные виды деятельности, которые должны привести к введению в действие программы "Ноль дефектов".

Основные этапы планирования программы "Ноль дефектов":

1. разъяснить концепцию и программу всему контролирующему персоналу. Подготовить контролеров к тому, чтобы они могли объяснить их суть сотрудникам;
2. определить, какие материалы будут необходимы, и обеспечить их подготовку;
3. решить, какой метод внедрения программы больше всего подойдет к вашим конкретным условиям;
4. разъяснить, какие функции будут выполняться;
5. изучить политику компании и определить, какой вид политики следует использовать в рекламе деятельности по улучшению качества;
6. составить план-график и отрепетировать с участниками;
7. определить программу устранения причин возникновения дефектов и составить план ее выполнения.

8. Обучение сотрудников.

Цель – определить вид обучения сотрудников в целях  выполнения ими своих

задач в рамках программы  улучшения качества.

По Ф. Кросби обучение сотрудников следует проводить  по участкам и в различное время. Это обучение должно быть хорошо спланировано и, по возможности, проводится представителями наиболее высокого уровня руководства.

9. Проведение дней качества.

Цель – создать  условия, при которых служащие поймут на своем опыте, что произошла  перемена к лучшему.

День качества должен показать всем участникам, что они встали на новый путь корпоративной жизни. Работа в этих условиях требует персональной ответственности и взаимопонимания. Поэтому необходимо, чтобы все члены компании приняли участие в этой деятельности, которая даст им возможность увидеть перемену к лучшему.

10. Установление целей.

Цель – привести обязательства  и ответственность в действие, призывая каждого поставить цель для самого себя и своей группы.

Устанавливаемые цели должны носить специфический характер и поддаваться оценке.

11. Устранение причин дефектов.

Цель – предложить каждому служащему метод общения  с руководством в ситуациях, когда  имеются трудности с выполнением  обязательств.

Ф. Кросби считал, что  одной из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются служащие – это их неспособность представить проблемы руководству. Программа устранения причин возникновения дефектов основана на том, что от рабочего требуется только опознать проблему.

12. Признание.

Цель – оценка деятельности.

"Признавайте вклад сотрудников публично, но не унижайте их, все оценивая только материально". "Необходимо выражать признание за достижение конкретных целей, и служащие должны иметь возможность принимать участие в выборе целей".  "Прежде всего, необходимо, чтобы каждый знал, что руководство действительно нуждается в его помощи и искренне ценит его".

13. Советы по качеству.

Цель – собирать специалистов по качеству на регулярной основе.

Этот пункт программы  Ф. Кросби связан с попыткой применения "кружков качества".

"Жизненно важно для специалистов по качеству регулярно собираться в целях обмена мнениями о проблемах, обмена опытом и оценки работы друг друга".

"Свободный обмен  мнениями дает хорошие результаты. Членство не должно быть ограничено  служебным положением специалистов".