Качество обслуживание клиентов

Каждая организация тесно  связана со своими поставщиками, поэтому  целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях  дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.

Практика показывает, что  квалифицированное использование  методологии ТQМ обеспечивает организации следующие преимущества:

• увеличение прибыли;
• обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов;
• улучшение имиджа и репутации фирмы;
• повышение качества управленческих решений;
• внедрение новейших достижений;
• увеличение производительности труда;
• повышение качества и конкурентоспособности продукции;
• рост степени удовлетворенности клиентов.

Необходимо иметь ввиду, что современная концепция управления качеством - это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, сфере услуг и других областях.

В последние десятилетия  качество стало одной из наиболее важных идей в области менеджмента. Разнообразие потребителей, требований к продукции, услугам, персоналу  и методам менеджмента обусловило необходимость наполнения понятия  «качества» новым содержанием. На смену  традиционных представлений школ бизнеса  о том, что успех компании заключается  в быстром и дешевом производстве продукции и представлении услуг  пришли новые принципы, которые провозгласили: делать продукцию качественно –  наилучший способ делать ее быстрее  и дешевле; все, что делается для  улучшения качества в любом подразделении  организации, повышает качество организации  в целом. Всеобщее Управление Качеством (Total Quality Management) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.³

1.2.2.SixSigma (Шесть сигм)

Метод SixSigma (Шесть Сигм) - исчерпывающая и гибкая система достижения, поддержания и максимизации успеха в бизнес-деятельности, основанная на:

• глубоком понимании потребительских нужд;
• четком и грамотном использовании фактов, данных и статистико-аналитических методов;
• проективном управлении, развитии и реорганизации бизнес-процессов.

В деловой прессе метод Шесть Сигм часто определяют как "высокотехничный метод точной настройки процессов и товаров, применяемый экономистами-технологами и статистиками". Это вполне справедливо, но лишь отчасти. Измерения и статистические данные - это ключевые элементы совершенствования по системе "Шесть Сигм", но ими дело не ограничивается.

Метод «Шесть сигм», является стратегией управления деятельностью  предприятия и находит широкое  применение во многих отраслях промышленности. С помощью «Шесть сигма» проводится определение, устранение дефектов и  несоответствий в бизнес-процессах  и на производстве.

По определению Шести сигм количество дефектов при выпуске продукции и неоправданных потерь в текущих расходах напрямую связано со степенью удовлетворенности потребителя. Показатели Шести сигм измеряют возможность процесса обеспечить бездефектную работу. Акцент делается на снижение изменчивости посредством непрерывного улучшения действующих процессов (DMAIC - Define-Measure-Analyze-Improve-Control – пять взаимосвязанных этапов: определяй – измеряй – анализируй – совершенствуй - контролируй), комплексного проектирования (проектирование по системе шесть сигм) и совершенствования административных процессов.

Подготовка и реализация проектов Шести сигм подразумевает создание на предприятии определенной группы специалистов в этой области (так называемые «черные пояса» и др.).

Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «Шесть сигм», в определенной последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют цель её применения (сокращение расходов или повышение прибыли), результат  которой должен иметь количественную оценку.

Метод SixSigma (6 сигм) можно назвать широкомасштабной программой "культурных изменений", направленной на то, чтобы привести компанию к более высоким показателям потребительской удовлетворенности, прибыльности и конкурентоспособности. Спектр возможных "успехов" системы Шесть Сигм очень широк и причиной тому - многочисленность и разнообразие подтвержденных на практике выгод, среди которых:

• сокращение расходов;
• повышение производительности;
• расширение рынка;
• удержание клиентов;
• сокращение продолжительности производственного цикла;
• сокращение дефектов;
• изменение корпоративной культуры;
• разработка новых товаров/услуг и многое другое.

Необходимо отметить, что  передовые компании применяют комбинированные  стратегии сокращения потерь (основная мысль бережливого производства) и снижения изменчивости (основная мысль есть сигма) для формирования комплексных программ «бережливое производство - Шесть сигм».²

Изучив программы, рассмотрим управление качеством обслуживания для предоставления более качественных услуг.

1.3.Управление качеством обслуживания в сфере услуг

Одним из основных направлений  формирования стратегических конкурентных преимуществ является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли  бы и даже превосходили ожидания целевых  клиентов. Ожидания клиентов формируются  на основе уже имеющегося у них  опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого потребители выбирают производителя услуг и после  их предоставления сравнивают свое представление  о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной  услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме  всякий интерес, если же соответствует  или превосходит их ожидания, они  могут вновь обратиться к такому производителю услуг. Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Интересно заметить, что, как правило, покупатель услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического  товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. Неудовлетворенность  услугой ведет, как правило, к  большим потерям в доле рынка. Именно поэтому производитель услуг  должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих  целевых клиентов. К сожалению, о  качестве услуги труднее судить и  еще труднее его определить.

Очень часто восприятие услуги потребителем происходит через представление  о приемлемых сроках ее исполнения. В данном случае для клиента временные  рамки оказываются важнее цены и  даже репутации производителя услуг. При этом восприятие сроков обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка роли фактора времени.

Учитывая, что воспринимаемое клиентом качество услуги всегда имеет  важнейшее значение, руководителям  сервисных фирм необходимо стремиться к введению количественных параметров (показателей), помогающих оценивать  процесс обслуживания и влиять на него. Ясно, что в идеале клиенты  будут удовлетворены, если они получат  то, что им нужно, там, где нужно  и так, как нужно. ³

А. Парасураман, В. Зейтамль и Л.Берри разработали модель качества услуги, в которой нашли свое отражение основные требования к ожидаемому качеству услуг. Модель описывает 5 разрывов, которые являются причиной неудовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами:

• разрыв между потребительскими ожиданиями и их восприятием руководством компании. Руководство сервисной организации не всегда правильно представляет, чего хотят потребители или как они оценивают компоненты услуги;

• разрыв между восприятием руководства потребительских ожиданий и трансформацией этого восприятия в спецификации качества услуг. В сервисной организации могут отсутствовать стандарты качества на предоставляемые услуги или требования к ним могут быть сформулированы весьма расплывчато. Даже тогда, когда эти требования определены четко и недвусмысленно, они могут оказаться нереальными для исполнения, а руководство не предпринимать необходимых мер по поддержанию соответствующего уровня качества;

• разрыв между спецификациями качества услуг и качеством предоставляемых услуг. Этот разрыв может быть вызван многими факторами. Например, неудовлетворительной подготовкой персонала, его перегруженностью работой, низким моральным состоянием служащих и др. Обслуживание клиентов подразумевает не только удовлетворение их ожиданий, но и финансово-экономическую эффективность предоставляемых услуг, что может порождать определенные противоречия;

• разрыв между предоставляемыми услугами и внешней информацией. На ожидания потребителя оказывают влияние обещания, которые содержатся в информации, распространяемой для широкой публики. Если в рекламной брошюре изображен отель с великолепными номерами, а по приезде клиент обнаруживает заштатный грязный номер, причиной неудовлетворенности будет несоответствие между содержанием брошюры и реальностью;

• разрыв между ожиданиями потребителей и их восприятием полученных услуг возникает тогда, когда имеет место один или более из предыдущих разрывов. Отсюда становится ясно, почему производителям услуг так трудно обеспечивать ожидаемое клиентом качество услуг.

Вышеуказанные исследователи  составили также перечень показателей  качества услуг, обнаружив, что потребители  пользуются в основном простыми критериями независимо от вида услуг. Эти критерии следующие:

• доступность: услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления;
• коммуникабельность: описание услуги выполнено на языке клиента и является точным;
• компетентность: обслуживающий персонал обладает требуемыми навыками и знаниями;
• обходительность: персонал приветлив, уважителен и заботлив;
• доверительность: на компанию и ее служащих можно положиться, т. к. они действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиентов;
• надежность: услуги предоставляются аккуратно и на стабильном уровне;
• отзывчивость: служащие отзывчивы и творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов;
• безопасность: предоставляемые услуги не несут с собой никакой опасности или риска и не дают повода для каких-либо сомнений;
• осязаемость: осязаемые компоненты услуги верно отражают ее качество;
• понимание/знание клиента: служащие стараются как можно лучше понять нужды клиента и каждому из них уделяют внимание.

Если обслуживание оказывается  в зоне приемлемого или ожидаемого, очень мало надежд на то, что удовлетворение будет получено. Только в том случае, когда качество и уровень обслуживания в восприятии потребителя оказываются за пределами этой нейтральной зоны, он испытывает чувство удовлетворения или, наоборот, неудовлетворенности.

Из сказанного можно предположить, что чем более важными для  потребителя являются те или иные элементы обслуживания, тем более  узкой является нейтральная зона, тем в меньшей степени нейтральным  будет оставаться потребитель в  отношении предлагаемого обслуживания.⁴

На основе этой идеи Е.Кедотт и Н.Терджен создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Ими отмечено, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции вовсе. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, то для большей эффективности стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана быстрого обслуживания, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием. Они предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания исходя из восприятия потребителей: