Классификация методов анализа управленческого решения

ТЕМА: Классификация методов анализа  управленческого решения

1. ОСНОВНЫЕ  ТЕРМИНЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ

1.1 Сущность и классификация управленческого решения

Принятие решений непосредственно  связано с целенаправленной деятельностью  человека. В личной жизни каждый человек принимает решения о выборе профессии, устройстве семьи, проведении отдыха, распределении бюджета т.п. Формирование и выбор этих решений, как правило, производится эмпирически: путем логического мышления и интуиции. В то же время человек готовит или принимает различные решения в рамках своей служебной деятельности. Такая деятельность прежде всего характеризует труд руководителя, который как лично принимает решения, так и организует работу сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений.

Очевидно, что принятие решений руководителем не может  осуществляться только эмпирически; в  основу таких решений должны быть положены научные подходы и методы. В теории принятия решения широко используется термин «лицо, принимающее  решение» (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным.

Это может быть одно лицо – индивидуальное ЛПР — или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение,– групповое ЛПР. Поскольку в управленческой практике чаще используется термин «руководитель», то в данной публикации, особенно когда речь будет вестись о практических вопросах управления, этот термин будет использоваться чаще, чем более научный термин «лицо, принимающее решение». Индивидуальное ЛПР и руководитель (любого уровня) в управлении, по сути дела, являются однотипными понятиями.

В роли ЛПР человек  в процессе управления может принимать  решения, последствия которых затрагивают  интересы и влияют на жизнь многих других людей. Поэтому ошибки в принятии решений могут привести к большим  негативным последствиям. В связи с этим закономерным является требование повышения эффективности управленческих решений на основе научного подхода к их формированию и выбору.

Поэтому вполне обоснованно  можно говорить, что повышение  качества решений, принимаемых руководителями и сотрудниками, является важнейшим резервом улучшения всей управленческой деятельности. Можно понятие «принятие решения» трактовать в узком и широком смысле. 

Принятие решения – это выбор одного курса действий, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения. С этих позиций подписание руководителем документа под названием, например, «О подготовке к отопительному сезону» не является принятием решения, хотя иногда так и называется.

Таким образом, характерной особенностью любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие нескольких альтернативных (взаимоисключающих) вариантов действий, из которых надо выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение ЛПР. Причем варианты действий направлены как на проведение определенных изменений, так и на сохранение (поддержание) существующего положения, например высокой рыночной доли, производительности труда.

Наиболее сложные решения  связаны с проведением различных  изменений, прежде всего стратегического характера. Наилучший вариант действий принято называть оптимальным. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора при индивидуальном ЛПР или удовлетворяет принципу согласования суждений при групповом ЛПР. В условиях неопределенности не всегда возможно нахождение оптимального решения в строго формальном виде. Во многих случаях ЛПР осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения. В этом плане понятие оптимальности будет трактоваться не так строго, как принято в математике.

Решения классифицируют, руководствуясь различными признаками. В общем виде такая классификация  представлена в табл. 1.1

Классификация решений по группам и видам

Таблица 1.1

управленческий  решение принятие разработка

Решения как  результат выбора могут быть сведены  в три группы – запрограммированные, незапрограммированные, организационные и компромиссы.

Наиболее типичные для функций управления вопросы, рассматриваемые при принятии решения

Таблица 1.2

Как определено выше, решение – это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров, и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 1.2.

Организационное решение – это выбор, который  должен сделать управляющий, чтобы  выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Его можно квалифицировать  как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированное решение – это выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено в пределах направлений, заданных организацией

Нобелевский лауреат  Герберт Саймон использовал термин “запрограммированные”, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания в высокой мере структурированных задач. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует  решения под ситуации, повторяющиеся  с определенной регулярностью. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

Более того, в  высшей степени желательно сообщить об обосновании методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему”, в связи с процедурой принятия решений зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Незапрограммированное решение – это выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы.

Поскольку заранее  невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быль любой из факторов.

В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных решений следует  всегда помнить, что он так тесно  связан с процессом управления в  целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать отдельно. Как показано выше, все функции планирования, организации деятельности. мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений.

Данную тему следует, по сути дела, рассматривать  как введение к широкому обсуждению процесса принятия организационных решений. Главная цель здесь – представить некоторые основы, которые дадут вам возможность принимать такие решения с большей эффективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будут личные решения как руководителей, так и людей, которыми они руководят. Компромиссы. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителей было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий.

Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение  должно “уравновешивать настолько  противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно  будет хуже оптимального. Каждое решение  или выбор, затрагивающее все предприятие, может иметь негативные последствия для каких-то его частей”. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

К примеру, некоторые организации – фирмы “Хьюлет-Паккард” и “Дельта Эрлайнз” – решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух лояльности по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.